io new management vom 20.05.2008 REGINE MOSER UND NORBERT THOM, 14287 Zeichen Artikel

Wie Unternehmen Talente nachhaltig binden können

Förderung ist die Grundlage für die Entwicklung von High Potentials. Transparente Kommunikation ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Talente-Bindung.

Qualifizierte Arbeitskräfte sind knapp und werden immer begehrter. In einer Studie von Manpower (2006, S. 2) bekennen 48 Prozent der befragten 751 Unternehmen Probleme, vakante Stellen mit qualifiziertem Personal zu decken. Manpower stellt fest: «Weltweit herrscht bereits heute in vielen Branchen ein Arbeitskräftemangel. Im Laufe der nächsten zehn Jahre wird sich diese Situation verschärfen, immer mehr Tätigkeitsgebiete werden davon betroffen sein. Diese Entwicklung kann schliesslich dazu führen, dass die <Motoren> des Weltwirtschaftswachstums – und des globalen Wohlstands – ins Stocken geraten» (Manpower 2006). Im io-new-management-Trendbarometer («Welches sind die grössten Herausforderungen für Unternehmen im Jahr 2008?», siehe Ausgabe 1/2 2008, S. 36) stand zum zweiten Mal der Kampf um Talente an erster Stelle. McKinsey erklärte bereits 1997 in den USA den «War for Talents» etwas weniger kriegerisch ausgedrückt als den Kampf um die besten Köpfe. Ohne hochqualifiziertes Personal kann ein Unternehmen nicht im Wettbewerb bestehen. Der War for Talents wird aber auch kritisch kommentiert. Der Wirtschaftswissenschaftler Jeffrey Pfeffer ist der Ansicht, dass die Annahme, ein erfolgreiches Unternehmen sollte nur grossartige Talente beschäftigen, falsch sei (Lehmann, Uepping 2001, S. 95f.). «Even in professional sports, the teams with the best talent, often nicely proxied by the highest salaries, don’t always (or even usually) have the best records or invariably win championships» (Pfeffer 2001, S. 248). Ein Teufelskreis beginnt, denn die Firmen «... bezahlen hohe Summen, um Leute abzuwerben, und wundern sich dann, wieso diese oft die Stelle wechseln.» (Lehmann, Uepping 2001, S. 96). Pfeffer äussert sich diesbezüglich so: «The assumption is that if you don’t pay your stars inordinately well, someone else will and you’ll lose them. [...] A corollary of the war of talent imagery is that what companies want is ‹smart› people. However, companies may be much better served by having <wise> people» (Pfeffer 2001, S. 250 ff.). Das Human Capital stellt einen ausschlaggebenden Wettbewerbsvorteil dar. «Eine positive Zukunftsperspektive und Überlebenssicherung haben nur Unternehmen, die schnell und flexibel auf Umweltveränderungen reagieren und eine hohe Lerngeschwindigkeit aufweisen. Lernfähigkeit wie auch Veränderungsbereitschaft sind Eigenschaften und Potenziale von Unternehmen sowie der darin tätigen Mitarbeitenden» (Moser, Saxer 2002, S. 4 f.). Miller und Shea (1999, S. 13) beschreiben diese Entwicklung wie folgt: «Mehr als je zuvor sind die Mitarbeiter heute der entscheidende Faktor. Durch neue Technologien wird das Spielfeld des Wettbewerbs eingeebnet, und unter Umständen unterscheidet sich eine Firma nur noch in der Qualität der Mitarbeiter von der Konkurrenz. An der Schwelle zum 21. Jahrhundert sind die Mitarbeiter vielleicht noch der letzte Rest an Überlegenheit in einer zunehmend vom Wettbewerb geprägten Umgebung.» Doch wie erkennt man eigentlich einen High Potential? In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition. Butler und Waldroop (2000, S. 71) stellen fest, dass nicht Geld oder Status allein High Potentials anziehen und motivieren, sondern die Herausforderung der Tätigkeit. Entscheidend ist, dass ein Mensch in seiner Aufgabe die wichtigsten Interessen befriedigen kann. Dabei handelt es sich um emotional gesteuerte Wünsche und Leidenschaften, welche durch die Persönlichkeit bestimmt sind. Diese Interessen werden durch Erziehung und Veranlagung geprägt (Lehmann, Uepping 2001, S. 94). Abhängig vom Kontext eines Unternehmens sind die Anforderungen an High Potentials sehr heterogen. Deshalb scheint es sinnvoll, auf eine allgemeine Definition zu verzichten. Moser und Saxer (2002, S. 8) haben folgende Eckdaten für High Potentials zusammengestellt: - Höhere fachliche Ausbildung (zum Beispiel Universität, Fachhochschule oder eine berufliche Vertiefung). - Sehr starke Motivation und Freude an einer herausfordernden Tätigkeit. - Sozial kompetenter Umgang mit Arbeitskollegen und Vorgesetzten. - Eher jüngere Personen, obwohl keine explizite Altersbeschränkung besteht. - Stetiges Bedürfnis nach persönlicher und beruflicher Weiterbildung. - Vielseitig interessierte Menschen, welche auch nebenberufliche Tätigkeiten ausüben (meist auf einem qualitativ hohen Niveau). High Potentials zu gewinnen, erweist sich oft als komplexe Aufgabe. Die eigentliche Herausforderung liegt aber darin, diese Mitarbeitergruppe im Unternehmen zu halten. Scholz (2008, S. 92) findet es erstaunlich, dass sich viele Unternehmen inmitten eines War for Talents befinden und dem Thema Erhaltung keine Priorität zuordnen. Die Personalgewinnung darf sich jedoch nicht ausschliesslich auf den externen Markt konzentrieren. Oft arbeiten Talente bereits in der Organisation und warten nur darauf, als solche erkannt zu werden. Geschieht dies nicht, führen Unterforderung und fehlende Entwicklungsmöglichkeiten zu Frustration oder gar zur Kündigung. Mit «Job Sculpting»-Massnahmen wird versucht, «... für Menschen genau die Arbeitstätigkeit zu finden, die jeweils ihrem innersten Interesse im Beruf entspricht» (Butler, Waldroop 2000, S. 71). Konkret bedeutet dies die Schaffung von massgeschneiderten Karrieremodellen. In regelmässigen Beurteilungsgesprächen soll nicht nur die vergangene Leistung analysiert, sondern auch künftig Wünschenswertes diskutiert werden. Denn es ist nicht entscheidend, ob die Nachwuchskraft ihren Job gut macht, sondern, ob sie ihn gern macht» (Butler, Waldroop 2004, S. 94). Viele High Potentials verlassen die Unternehmen, da diese die Gründe für Arbeitszufriedenheit nicht verstehen. Überdurchschnittliche Fähigkeiten und Leistungen garantieren keineswegs auch hohe Zufriedenheit. Die drei Faktoren Fähigkeiten, Wertvorstellungen und berufliche Interessen sind für viele Menschen entscheidend für ihre Freude an der Arbeit (Butler, Waldroop 2004, S. 99). «Die heutigen Wissensarbeiter sind nicht einfach nur Arbeitskräfte – sie sind Kapital. Und Spitzenorganisationen unterscheiden sich durch die Produktivität ihres Kapitals.» (Drucker 2002, S. 82). Die gewichtige Bedeutung der Personalerhaltung zeigt sich insbesondere in den Kosten, die entstehen, wenn ein Mitarbeitender die Unternehmung verlässt. Zwar können die direkten Kosten eines Wegganges recht gut belegt werden, dafür bleiben die indirekten Kosten weitgehend undokumentiert. Direkte Kosten umfassen unter anderem die Kosten der Vertragsbeendigung, der Neubesetzung sowie des Trainings des Nachfolgers. In den indirekten Kosten werden die durch den Weggang ausgelösten Opportunitätskosten mitgerechnet (Friedli, Thom 2001, S. 4). Dabei wird zwischen internen und externen Opportunitätskosten unterschieden (siehe Abbildung 1 auf Seite 21). Die internen setzen sich aus einer verminderten Produktivität (bis hin zum Produktionsausfall), negativen Einflüssen auf die Umgebung wie etwa verursachte Verunsicherung und Demotivation, Know-how-Verlust (Brain Drain) und einer Belastung der Personalabteilung zusammen. Zu den externen Opportunitätskosten zählen der entgangene Umsatz, die unzufriedenen Kunden (aufgrund der schlechteren Leistungsbereitschaft), der Imageverlust (negative Aussagen der Mitarbeitenden) sowie Schaden- und Folgekosten (Meirich 2005, S. 36). Einer Schätzung zufolge liegen die Gesamtkosten inklusive Quantifizierung der Opportunitätskosten bei einer qualifizierten Fachkraft bei ein bis zwei Jahressalären. Handelt es sich um einen High Potential, erhöhen sich die Bewertungen bis zum Dreifachen eines Jahresgehalts: «If the lost employees were high performers, turnover costs can rise dramatically … Since these employees typically comprise the core managerial and technical talent within a company and are the leaders of mission critical activities, their departure can have significant business consequences» (Challenge 2001, S. 3). In einer Studie des Instituts für Organisation und Personal IOP der Universität Bern wurden 535 Führungskräfte in zwei Unternehmen befragt. Unternehmen A ist in der Chemiebranche tätig (Rücklaufquote 60 Prozent, N=214), bei Unternehmen B handelt es sich um ein grosses Schweizer Finanzdienstleistungsinstitut (Rücklaufquote 73,8 Prozent, N=321). Ziel war es herauszufinden, wie sich die aktuelle Tätigkeit oder die Aufgabe der Befragten charakterisieren lässt (siehe Abbildung 2 auf der linken Seite). Die tiefen Mittelwerte, das heisst bei der gewählten Skala die hohe Ausprägung der Charakteristika (1,0 entspricht dem Bestwert), sprachen für die Sonderstellung der Befragten in ihren Unternehmen. Um die genannten Aussagen zu vertiefen, wurden in einem weiteren Schritt die Faktoren erörtert, welche bei der Wahl einer Arbeitsstelle wichtig sind. In Abbildung 3 auf dieser Seite ist erkennbar, dass der Inhalt der Tätigkeit, sprich die Aufgabe an sich, der entscheidende Faktor ist, wenn High Potentials sich für eine Arbeitsstelle entscheiden (1,0 ist wiederum der Bestwert). Eine weitere IOP-Studie wurde in einem grossen Transportunternehmen des öffentlichen Sektors durchgeführt. Die quantitative Erhebung erfolgte per Fragebogen, den 72 High Potentials ausfüllten (Rücklaufquote 67 Prozent). Aus der Studie wird klar, dass der Grossteil der Talente bereit ist, sich regelmässig und umfassend weiterzubilden (über 90 Prozent). Der Ausgleich zwischen Arbeit und Freizeit hat für über 80 Prozent einen hohen Stellenwert. High Potentials sind (auf unterschiedlichen Ebenen) wertvolle Fach- und Führungskräfte und damit für den Fortbestand des Unternehmens von grosser Wichtigkeit. Es gilt, in diese Mitarbeitendengruppe zu investieren und deren Vertrauen zu gewinnen. Mit einem proaktiven Personalmanagement ist der War for Talent letztlich vermeidbar. Es gilt eine personalwirtschaftliche Unique Selling Proposition zu erreichen. «… ein arbeitsplatzbezogenes Angebot, das derart einzigartig ist, dass weder der Bewerber noch der Mitarbeiter dieses Angebot ausschlagen kann» (Scholz 2008, S. 93). Mit einem klaren Branding kann man viel bewegen: «Denn Retention und Motivation sind nicht nur per se erfolgswirksam, sie fördern auch den Aufbau eines starken Employer Brandings und damit die Akquisition» (Scholz 2008). Ein wirksames Anreizsystem umfasst sowohl materielle, immaterielle als auch soziale Anreize. Das zentrale Element des Retention-Managements ist die effektive Gestaltung dieser Anreize in Harmonie mit den Bedürfnissen der Zielgruppe. ---- Literatur Anderegg, S. (2006): Bedürfnisanalyse von High Potentials – Untersuchung der Anforderungen von High Potentials an die SBB Telecom als Arbeitgeber. IOP-Masterarbeit, Bern. Brenner, B. (2008): Diese Trends prägen die Wirtschaft im Jahr 2008. In: io new management, Nr. 1-2/08, S. 36–39. Butler, T.; Waldroop, J. (2000): Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden. In: Harvard Business manager, Nr. 2/2000, S. 70–78. Butler, T.; Waldroop, J. (2004): Wie Unternehmen ihre besten Leute an sich binden. In: Harvard Business manager, 2004, Nr. 10, S. 92–101. Challenge (2001): Retention. Some extracts DBM-US-WEB. Drucker, P. F. (2002): Es sind nicht Arbeitnehmer – es sind Menschen. In: Harvard Business manager, Nr. 4/02, S. 74–84. Friedli, V.; Thom, N. (2001): Personalerhaltung. Ein Element des nachhaltigen Personalmanagements. Arbeitsbericht Nr. 53 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Lehmann, J. A.; Uepping, H. (2001): Neue Dimensionen der Verantwortung für das HR-Management. In: Employability statt Jobsicherheit. Personalmanagement für eine neue Partnerschaft zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, hrsg. v. Roman Lombriser und Heinz Uepping, Neuwied/Kriftel 2001, S. 61–126. Manpower (2006): Manpower-Umfrage anlässlich des Rebrandings zeigt: Schweizer Unternehmen ringen um qualifiziertes Personal, Medienmitteilung Manpower vom 21. Februar 2006 [Online] URL: http://129.35.74.13/Img/4024F6F1A6F847D5842B4CD80FFD7A10.pdf, 3. April 2008 Manpower (2006a): Bekämpfung der bevorstehenden Talentknappheit. Was ist zu tun? Ein Strategiepapier von Manpower. Meirich, A. (2005): Mitarbeiterbindung statt hohe Fluktuationskosten. In: HR-Today, Heft 3/05, S. 36–37. Miller, M.; Shea, C. (1999): Die besten Rekrutierungspraktiken: Ergebnisse einer Benchmarking-Studie. In: Thiele, A.; Eggers, B. (Hrsg.) (1999): Innovatives Personalmarketing für High Potentials. Göttingen et al., S. 13–25. Moser, R.; Saxer, A. (2002): Retention-Management für High-Potentials. IOP-Lizentiatsarbeit, Bern.o. V. (2008): War for talents. http://www.4managers.de/themen/war-for-talents/ Pfeffer, J. (2001): Fighting the War for Talent is Hazardous to Your Organizations’s Health. In: Organizational Dynamics, Nr. 4/01, S. 248–259. Scholz, C. (2008): War for Talents – Wer ihn führt, ihn stets verliert! In: Zeitschrift Führung + Organisation (zfo), 77. Heft 2/08, S. 92–93. Thom, N. et. al. (2003): Retention-Management für High Potentials. In: Schwuchow, K.; Gutmann, J. (Hrsg.) (2004): Jahrbuch Personalentwicklung und Weiterbildung 2004. München/Unterschleissheim, S. 237–247. ------ High Potentials erfahren im Unternehmen viel Förderung. Wenn das anspruchsvolle Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht aber nicht mehr stimmt, sind sie die ersten, die das Unternehmen verlassen. Daher ist es unabdingbar, diesen Mitarbeitenden klar zu kommunizieren, für welche Stellen sie in der Anwärterposition sind und in welchem Zeitraum ein Stellenwechsel ins Auge gefasst wird. Angesichts der enormen Kostenfolgen, die ein ungeplanter Weggang von High Potentials verursacht, tun Unternehmen, die sich im Wettbewerb überdurchschnittlich positionieren wollen, gut daran, ein durchdachtes Anreizkonzept für diese Personengruppe umzusetzen. ------ REGINE MOSER, lic.rer.pol., ist wissenschaftliche Assistentin und Doktorandin am Institut für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. regine.moser@iop.unibe.ch PROF. DR. DR. H.C. MULT. NORBERT THOM ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal (IOP) der Universität Bern. norbert.thom@iop.unibe.ch

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