io new management vom 20.05.2009 CHRISTINA GRADL UND PIERA WAIBEL, 12589 Zeichen Artikel

Entwicklungsländer bergen für Unternehmen Wachstumspotenzial

Auch in Schwellenländern kann Wachstum erzielt werden. Vorausgesetzt Firmen binden die Menschen in ihre Projekte ein und sind bereit, ihre Produkte und Prozesse anzupassen.

Die armen Bevölkerungsschichten in Entwicklungs- und Schwellenländern stellen einen enormen Wachstumsmarkt dar. Doch multinationale Unternehmen haben (noch) Mühe, sich an die Gegebenheiten in diesen Ländern anzupassen. Die Autorinnen zeigen auf, wie fünf Strategien dabei helfen, nachhaltige Geschäftsmodelle zu entwickeln und damit langfristige Wertschöpfungsmöglichkeiten zu schaffen. Ihr Artikel basiert auf Erkenntnissen des Berichtes «Creating Value for All – Strategies for Doing Business with the Poor» des United Nations Development Programme. ----- Die grosse Konsumblase in den USA ist zerborsten, Industrie- länder stellen sich auf Stagnation ein, die Marktteilnehmer fürchten um Arbeitsplätze und steuern auf Sparkurs. Unternehmen, die trotz der Weltwirtschaftskrise wachsen wollen, müssen sich mit dem Aufbau neuer Märkte beschäftigen. Denn nur etwa die Hälfte der Menschheit ist derzeit in funktionierende Märkte eingebunden. Der anderen Hälfte fehlt der Zugang zu Gütern und Dienstleistungen, die ihr Leben signifikant verbessern würden – eine Quelle gewaltiger Wertschöpfung. «Niedrig-Einkommensmärkte stellen eine ungeheure Chance für die reichsten Unternehmen der Welt dar, ihr Vermögen zu mehren und Wohlstand zu den aufstrebenden Armen zu bringen». Mit diesen Worten fachten C.K. Prahalad und Stuart Hart das Interesse für die Märkte an der «Base of the Pyramid» an. Die Idee: Unternehmen können Konsumenten im unteren Teil der globalen Einkommenspyramide als neue Kundengruppe erschliessen und damit in einen riesigen und schnell wachsenden Markt eintreten. Die Kunden profitieren von den neu verfügbaren Produkten und Dienstleitungen, können ihre Grundbedürfnisse besser stillen, ihren Lebensstandard verbessern, ihre Produktivität erhöhen und ihre Stellung aufwerten. Heute leben vier Milliarden Menschen mit einem Einkommen von weniger als 3 000 Dollar im Jahr. Gerechnet in der lokalen Kaufkraft, stehen ihnen pro Tag nur rund 8 Dollar zur Verfügung. Etwa eine Milliarde dieser Menschen leben in absoluter Armut und müssen mit weniger als einem Dollar pro Tag auskommen, 2,7 Milliarden Menschen leben von weniger als 2 Dollar pro Tag. Auch den Menschen, die mit ihrem Einkommen über diesen von der Weltbank definierten Armutsgrenzen liegen, fehlt häufig der Zugang zu wichtigen Gütern und Dienstleistungen. Insgesamt haben die Armen eine riesige Kaufkraft Das Einkommen des Einzelnen in dieser Zielgruppe mag gering sein, doch insgesamt hat sie eine gewaltige Kaufkraft. Die International Financial Corporation und das World Resources Institute schätzen den Markt der «nächsten vier Milliarden Konsumenten» auf der Welt auf rund fünf Billionen Dollar. Ihre Analyse zeigt, dass Nahrung mit 60 Prozent den Hauptanteil an diesem Gesamtmarkt ausmacht, doch auch die anderen Sektoren haben beträchtliche Volumina. Energie hat einen Anteil von 430 Milliarden Dollar, Wohnbau einen von 330 Milliarden Dollar, der Transportsektor von etwa 180 Milliarden Dollar. Der Markt für Informations- und Telekommunikationstechnologie war 2006, zum Zeitpunkt der Analyse, nur 50 Milliarden Dollar schwer, wuchs aber explosiv. Diese Marktzahlen sind in lokaler Kaufkraft angegeben, während für internationale Firmen auch die internationale Kaufkraft zählt. Unabhängig davon ist klar, dass auch arme Menschen Geld ausgeben, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen. Nicht zuletzt müssen Unternehmer das rasante Wachstum des Marktes bedenken: bis 2050 werden nach Prognosen der UNO Population Division etwa drei Milliarden Menschen mehr auf der Erde leben, fast alle davon in Entwicklungsländern. Da die «Base of the Pyramid» enorme Wachstumschancen bietet, fragt es sich, warum es bisher kaum gelingt, diese zu nutzen. Die Ursache sind die fehlenden Strukturen, die effiziente Marktprozesse erst ermöglichen. Ohne diese Marktinfrastruktur versagen traditionelle Geschäftsmodelle und die Transaktionskosten fressen den Gewinn. Eine Analyse von 50 Fallstudien erfolgreicher Geschäftsmodelle im Kontext von Armut zeigt, dass die Geschäftsentwicklung durch Hindernisse in fünf Bereichen erschwert wird: 1. Marktinformationen Informationen über die Zielgruppe, ihre Präferenzen, Kaufkraft und Zahlungsbereitschaft oder Nutzerprofile sind nicht verfügbar. Marktforschungs- und Beratungsagenturen gibt es für diese Märkte kaum. 2. Regulatorisches Umfeld Gesetzliche Regelungen und deren Durchsetzung sind unzulänglich für eine effiziente Geschäftstätigkeit. Armen Menschen fehlt der Zugang zum Rechtssystem. Sie haben weder Ausweis noch Geburts- oder Besitzurkunden, Polizei und Gerichte sind nicht präsent. Eigentumsrechte können so nicht geltend gemacht, Verträge nicht eingefordert werden. Zudem sehen sich Unternehmen wie Konsumenten oft mit zähen Genehmigungsprozessen in der öffentlichen Verwaltung konfrontiert. 3. Physische Infrastruktur Die Distribution wie auch der Service für Güter und Dienstleistungen wird durch schlechte Verkehrswege und Zuleitsysteme für Wasser, Strom und Daten erschwert. 4. Wissen und Fähigkeiten Die Zielgruppe kennt Produkte- und Dienstleistungen sowie deren Nutzen und Nutzung nicht. Informationen dazu sind schwer zu vermitteln, da die Lesefähigkeit schlecht ist und Medien nicht weit verbreitet sind. 5. Zugang zu Finanzdienstleistungen Arme Haushalte verfügen kaum über ein Spar- oder Girokonto, was die Bezahlung teurer Produkte erschwert und Überweisungen und Einzugszahlungen verunmöglicht. Kredite für grössere Investitionen und Anschaffungen sind nicht verfügbar, noch weniger Versicherungen, die den Konsumenten eine bessere Risikoabdeckung und damit eine längerfristigere Perspektive erlauben würden. Unter diesen Umständen ist «business as usual» nicht möglich. Dies erfahren Startup-Unternehmer und gut etablierte Konzerne gleichermassen. Sich an die Gegebenheiten anzupassen bringt Erfolg Viele Unternehmer schaffen es trotz dieser widrigen Umstände, Güter und Dienstleistungen gewinnbringend an Arme zu verkaufen. Es gibt grundsätzlich fünf Strategien, um mit den Hindernissen umzugehen. 1. Produkte und Prozesse anpassen Hindernisse können durch intelligente Gestaltung von Produkten und Prozessen umgangen werden. Informations- und Telekommunikationstechnologien schaffen neue Möglichkeiten: Kabellose Datenübertragung macht Netzstrukturen überflüssig und erleichtert die Bereitstellung informationsbasierter Dienstleistungen von Mobile Banking bis Telemedizin. Neue Technologien ermöglichen auch eine netzferne Versorgung mit Elektrizität und Wasser. Neue Sicherheitssysteme wie SmartCards oder biometrische Identifizierungssys- teme können amtliche Unterlagen teilweise ersetzen. Neue Geschäftsprozesse, wie die Einführung von Prepaid Karten mit sehr geringem Guthaben, welche die rasante Verbreitung von Mobiltelefonen ermöglichen, helfen, Hindernisse zu umgehen. Die Nutzung von Gütern in der Gruppe kann die Kosten für den einzelnen mindern. Vereinfachte Anforderungen, etwa was Vorkenntnisse oder Rechtsstand angeht, senken Zugangsbarrieren. 2. Investieren und Hindernisse beheben Um Hindernisse zu beheben, können Unternehmen selbst in die Marktinfrastruktur investieren. Unternehmen investieren in Marktforschung, Werbung, Kundeninformation und -training. So klärt Unilever in einer Kampagne zum Händewaschen über Hygiene und die Wirkung und Nutzung von Seife allgemein auf. Zum Teil bieten Unternehmen auch Finanzierungslösungen an und bauen Infrastruktur auf. Solche Massnahmen gehen über das normale Geschäft hinaus, können sich aber auszahlen, zumal neben der unmittelbaren Kundengewinnung und -bindung weitere positive Effekte wie Imagegewinn, Mitarbeitermotivation, organisationales Lernen und Innovation entstehen. 3. Auf die Stärke der Armen bauen Unternehmen verschaffen sich Zugang, Vertrauen und Rückbindung an die Zielgruppe, indem sie arme Menschen in ihre Geschäftsmodelle einbinden und auf deren soziale Netzwerke bauen. Ein Beispiel sind Mikrofranchising-Modelle wie die Child and Familiy Wellness (CFW)-Mikroapotheken. Diese Organisation bietet ausgebildetem Pflegepersonal in Kenia die Möglichkeit, selbst eine Apotheke mit Beratungsservice aufzubauen. Mittlerweile gibt es 65 CFW-Shops, die 500 000 Menschen versorgen. 4. Ressourcen und Fähigkeiten kombinieren Öffentliche Dienstleister und Nichtregierungsorganisationen bieten oft Fähigkeiten, die das eigene Geschäftsmodell komplettieren können. Sie sind schon länger im Zielmarkt aktiv und verfügen über Marktkenntnisse, Distributionssysteme, Kommunikations- kanäle und etablierte Beziehungen. Zum Teil ist es sinnvoll, Ressourcen zu bündeln, um gemeinsam in Marktbedingungen investieren zu können. In Indien schufen mehrere Banken eine Ratingagentur für kleine und mittlere Unternehmen, um damit die Kosten der Kreditwürdigkeitsprüfung zu senken. 5. Mit Regierungen Dialoge führen Wo Unternehmen im Kontext von Armut Märkte als First Mover aufbauen, sind sie meist auf die Kooperation mit Regierungen angewiesen. Insbesondere in Gebieten, in denen das regulatorische Umfeld ein profitables Geschäft verhindert, ist staatliche Regelsetzung und -durchsetzung gefragt. Unternehmen sind wichtige Informanten für Politikgestaltung, da sie die Schwierigkeiten am besten kennen und Anlass haben, diese anzugehen. Individuelle Dialoge mit Regierungen müssen nicht sozialschädlichem Lobbying gleichkommen. Die Forderungen gewinnen Legitimität durch kollektives Engagement von Stakeholdern, etwa durch Kammern, Industrie- oder Expertendialoge. Die Strategien erlauben viele Lösungsmöglichkeiten Zusammen mit den Hindernisbereichen ergeben die fünf Strategien eine Strategiematrix, die Unternehmen nutzen können, um eigene Geschäftsmodelle (weiter-)zuentwickeln. Jede Strategie lässt sich prinzipiell auf jede Herausforderung anwenden und so ergibt sich eine Vielzahl konkreter Lösungsmöglichkeiten aus dem jeweiligen Kontext. Die «Base of the Pyramid» stellt einen enormen Markt dar. Aufgrund der fehlenden Marktinfrastruktur ist es allerdings schwierig, dieses Potenzial auszuschöpfen. Heute sind es vor allem lokale Unternehmen und NGOs, die sich in dieser Situation zurechtfinden. Aber auch Schweizer Unternehmen können mit innovativen Geschäftsmodellen die Chancen packen und Güter und Dienstleistungen profitabel bereitstellen. So entstehen aus der Lösung von Entwicklungsherausforderungen Gewinnmöglichkeiten und langfristige Wachstums- chancen. Besonders vielversprechend sind Lösungen, die nachhaltig Wert für die Nutzer schaffen und gleichzeitig schonend mit Umweltressourcen umgehen. ----- Literatur Hart, S.L. (2007): Capitalism at the Crossroads: Aligning Business, Earth, and Humanity. Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey. International Financial Corporation and World Resources Institute (2007): The Next 4 Billion – Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid. http://www.wri.org/publication/the-next-4-billion. Kandachar, P.; Halme, M. (2008): Sustainability Challenges and Solutions at the Base of the Pyramid. Greenleaf Publishing, Sheffield. OECD (2007): Business for Development: Fostering the Private Sector. www.oecd.org. Prahalad, C.K. (2006): The fortune at the bottom of the pyramid: Eradicating poverty through profits. Wharton School Publishing, Upper Saddle River, New Jersey. United Nations Development Programme (2008): Creating Value for All: Strategies for Doing Business with the Poor, www.growinginclusivemarkets.org. WBCSD (2007): Doing Business with the World: The New Role of Corporate Leadership in Global Development. www.wbcsd.org. ------ CHRISTINA GRADL doktoriert an der volkswirtschaftlichen Fakultät der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg. Sie ist eine der drei Gründerinnen und Direktorin des Emergia Institutes, eines unabhängigen Forschungs- und Beratungsinstituts zu unternehmerischen Lösungen für Entwicklungsherausforderungen und Co-Autorin des UNDP-Berichtes. c.gradl@emergia.de PIERA WAIBEL, lic.oec.publ., doktoriert am Institut für Organisation und Unternehmens-theorien (IOU) der Universität Zürich. Sie forscht derzeit mit einem Stipendium des Schweizerischen Nationalfonds zum Thema dieses Artikels am Tropical Agricultural Research and Higher Education Center (CATIE) in Turrialba, Costa Rica. pwaibel@sunrise.ch

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