io new management vom 22.01.2010 MICHAEL W. BUSCH UND MARCUS LORENZ, 12580 Zeichen Artikel

Rezept für Teamerfolg: Mitarbeiter stellen Teams selbst zusammen

Das fachliche und zwischenmenschliche Wissen von Mitarbeitern lässt sich in der Projektbildung gewinnbringend nutzen. Vorausgesetzt der Prozess ist unkompliziert und zielführend.

Gewöhnlich regelt das Management die personelle Zusammenstellung und inhaltliche Ausrichtung von Projektteams in Absprache mit der Personalabteilung und projekterfahrenen Mitarbeitern. Durch die zunehmende Vernetzung von Mitarbeitern und das Nachrücken der «digitalen Eingeborenen» werden in Zukunft mit- und selbstbestimmte Formen der Projektbildung stärker Einzug in Unternehmen halten. ---- Für den amerikanischen Managementforscher Warren Bennis sind visionär geführte Teams die Grundlage für herausragende Erfindungen. Der Apple-Gründer Steve Jobs spricht der kreativen Verbindung aussergewöhnlicher Menschen gar die Fähigkeit zu, eine «Delle ins Universum» zu drücken. Auch wenn diese Latte nicht von jedem Team genommen wird, so bleibt stets die Hoffnung, mit der Zusammenarbeit von Talenten in der Teamarbeit einen innovativen Mehrwert gegenüber Einzelarbeit zu erzielen. Hier tut sich ein gravierendes Führungsproblem auf. Viele Herausforderungen im Maschinenbau, der Biochemie oder der Nanotechnologie sind inzwischen so komplex geworden, dass die klassische Herangehensweise der hierarchischen «Abordnung» einzelner Teammitglieder für Projektaufgaben schlicht versagt. Wie lässt sich dieses Informationsdefizit beheben? Vermutlich nur, indem das Wissen dort gesucht wird, wo es entsteht, nämlich in den Köpfen der Mitarbeiter. Ohne Zweifel ebnet die erfolgreiche Zusammenstellung von Teams den Weg für den anschliessenden Teamerfolg. Dabei darf aber weder das Kriterium «Taskwork», noch das Kriterium «Teamwork» zu kurz kommen. Teammitglieder müssen über das nötige fachliche Know-how verfügen, um die an sie gestellten Anforderungen zu erfüllen; zugleich müssen sie gewillt sein, ihren Geltungstrieb zurückzunehmen und sich in das Team einzuordnen. Egal wie stark Mitarbeiter in der Zusammenstellung von Teams mitentscheiden: am Ende sollen schlagkräftige Arbeitseinheiten stehen, die mit ihren Ergebnissen den Durchschnitt überragen. Die Beteiligung von Unternehmensmitgliedern kann in unterschiedlicher Weise und Intensität umgesetzt werden. Für neue Projekte müssen interne Projektausschreibungen erfolgen. Mitarbeiter können dabei nicht nur ihre Wünsche äussern, sondern auch eigene personelle Vorschläge unterbreiten. In Beratungs- und Softwareunternehmen wie McKinsey oder Google gehört dieses Vorgehen bereits zum Standard. Einen Schritt weiter geht das für seine Pro-duktinnovationen bekannte kunststoffverarbeitende Unternehmen Gore& Associates. Dieses stellt seinen Mitarbeitern einen Teil ihrer Arbeitszeit bewusst für die eigenständige Initiierung, Zusammenstellung und Durchführung von Projekten zur Verfügung. Für bestehende Projekte, in denen personelle Veränderungen erforderlich werden, können die bisherigen Teammitglieder ebenfalls aktiv in den Auswahlprozess eingebunden werden. So dürfen beim Schweizer Segelteam Alinghi – dem zweifachen Gewinner des America’s Cup – alle Teammitglieder neue Kandidaten vorschlagen. Die potenziellen Neuzugänge werden einem Aufnahmeprozess unterzogen, in dem nicht nur fachlich, sondern auch menschlich geprüft wird, ob sie in das Team passen. Über die Aufnahme eines neuen Mitgliedes entscheiden letztlich alle Teammitglieder. Sympathien der Mitarbeiter stehen nicht in Personalakten Während in bestehenden Projekten zwischenmenschliche Aspekte durch das Team selbst beurteilt werden, fehlt es dem Management in der Personalplanung neuer Projekte oft an Wissen darüber, wer mit wem am besten kooperieren kann. Wechselseitige Sympathien oder Antipathien werden schliesslich nicht in Personalakten dokumentiert. Die beiden britischen Forscher Eskerod und Jepsen wiesen für das Baugewerbe nach, dass es Sinn macht, den Erfahrungsschatz der Mitarbeiter – insbesondere ihr detailliertes Beziehungswissen – zu nutzen. Überdies können langjährige Mitarbeiter dazu beitragen, die zu erwartenden Projektanforderungen zu präzisieren. Sie kennen die jeweiligen Experten ihres Fachs innerhalb eines Unternehmens in der Regel genau. Durch die Einbindung von Mitarbeitern in persönliche Netzwerke (z.B. Facebook, MySpace, XING) und aufgabenbezogene Expertengemeinschaften (Communities of Practice) wird ihre Beteiligung an der Suche nach geeigneten Projektmitgliedern wesentlich erleichtert. Die Verbreitung intranetgestützter Expertenverzeichnisse innerhalb eines Betriebes (z.B. in Form von Wissenskarten) beseitigt zudem eine weitere Hürde, sind dadurch doch Teile der zentral erfassten Personaldaten für alle leichter zugänglich. Die gestiegene Vernetzung von Mitarbeitern liefert somit die Grundlage für eine effiziente Vernetzung in Projekten. Für die Zukunft ist vorstellbar, dass sich Teams gänzlich selber zusammenstellen. Realität ist dies bereits am CERN in Genf. Die Europäische Organisation für Kernforschung beschäftigt sich im Wesentlichen mit physikalischer Grundlagenforschung. Die hier tätigen Mitarbeiter sind nicht selten Kapazitäten auf ihrem Gebiet. Die Komplexität der zu lösenden Probleme bringt es mit sich, dass Personal-Einsatzentscheidungen für potenzielle Teams weitgehend eigenverantwortlich, ohne die Einwirkung leitender Stellen, getroffen werden. Auf Mitarbeiterebene existiert sozusagen ein Markt, der Angebot und Nachfrage nach Kompetenzen steuert. Zwar gibt es Sprecher, die koordinative Funktionen übernehmen, doch diese haben keinen Einfluss auf inhaltliche Fragen der Teambildung. Es verwundert nicht, dass die Idee für das Internet angesichts dieser gelebten Mitarbeitervernetzung am CERN geboren wurde. Tim Berners-Lee wollte damit erreichen, dass Mitarbeiter Informationen finden, von denen sie nicht wussten, dass es sie überhaupt gibt. Die Frage ist, wie das Wissen und die Urteilskraft der Mitarbeiter möglichst unbürokratisch und dabei trotzdem umfassend genutzt werden können. Mitarbeiter müssen sich in relativ ge- löster Atmosphäre ermuntert fühlen, ihre Erfahrungen und Einschätzungen interaktiv offenzulegen. Gleichzeitig darf der Prozess nicht zu viel Zeit in Anspruch nehmen, sondern zielführend ausgerichtet sein. Ein Vorbild hierfür ist das seit 2001 von IBM praktizierte InnovationJam. Dieses mobilisiert die Mitarbeiter in weltweit durchgeführten Online-Diskussionsforen, gemeinsam über ein Thema nachzudenken und Ideen einzubringen. Ansätze der Delphi-Methode, des Brainstorming und des betriebli- chen Vorschlagswesens werden hierbei – aufbauend auf der technologischen Möglichkeit der Mitarbeitervernetzung – kreativ miteinander verschmolzen. Das Jam selbst läuft innerhalb eines begrenzten Zeitraums von zwei bis drei Tagen ab. Die dadurch erzeugte Dringlichkeit erhöht die Teilnahmebereitschaft. Doch nicht nur der Zeitdruck wirkt sich quantitativ und qualitativ innovationsfördernd aus, sondern auch die Beteiligung von Senior Managern (z.B. Bereichs- und Länderchefs), die ebenfalls involviert sind und direkt auf Beiträge antworten – eine Gelegenheit, die sich Mitarbeitern sonst nur höchst selten bietet. Die Diskussion orientiert sich an einer vorab definierten Agenda. Sämtliche Beiträge werden in Datenbanken gesammelt, extrahiert und mit Hilfe halbautomatischer Textanalysen (z.B. über pattern matching) ausgewertet. Die Auswertung muss möglichst rasch kommuniziert werden, denn nur umgehend veröffentlichte Ergebnisberichte finden Zuspruch und Aufmerksamkeit. Schliesslich – und das ist ebenfalls ein zentraler Mobilisierungsfaktor – verpflichtet sich das Management vor dem Jam, die darin hervorgebrachten zentralen Ideen in Geschäftsmodelle und veränderte Organisationsstrukturen umzusetzen. Nur wenn Mitarbeiter sehen, dass mit den Ergebnissen des Jams tatsächlich etwas geschieht, fühlen sie sich ernst genommen und dazu animiert, auch in Zukunft Beiträge zu leisten. Teamzusammenstellung wird von allen diskutiert Der Grundgedanke des InnovationJam lässt sich auf die Beteiligung von Mitarbeitern bei der Teamzusammenstellung übertragen. Die Agenda ist in diesem Fall der Fundus geplanter Projekte, die weltweit ausgeschrieben und in einem engen Zeitkorridor sowohl in inhaltlicher als auch in personeller Hinsicht von allen diskutiert werden können. Ergänzend liessen sich innerhalb dieses Forums auch eigene Projektvorschläge auf ihre Relevanz und Umsetzbarkeit hin prüfen. Ideengeber, künftige oder bisherige Projektleiter sowie Mitarbeiter mit Führungsverantwortung beteiligen sich dabei aktiv am Diskussionsprozess. Weltweit operierende Unternehmen führen so Mitarbeiter online zusammen, wodurch die durch Standortverteilung bedingten Kommunikationsbarrieren abgebaut werden. Thematisch lassen sich in diesem Rahmen die ideale Grösse und Zusammensetzung eines Projektteams, der Ressourcenbedarf, die erforderlichen individuellen Kompetenzen, Verknüpfungen mit vergangenen Projekterfahrungen in ähnlichen Bereichen und strategische Herausforderungen systematisch zur Sprache bringen. Zunächst eher grob umrissene Anforderungsprofile werden von Mitarbeitern spezifiziert. Eigenes Interesse kann signalisiert und geeignete Kandidaten können vorgeschlagen werden (z.B. aufgrund gemeinsamer Arbeitserfahrungen mit der betreffenden Person). Denkbar ist, dass ein Projektleiter bewusst versucht, sich seine eigene Truppe zusammenzustellen, indem er aktiv für sein Projekt wirbt und potenzielle Mitarbeiter auf ihre Wünsche und Vorstellungen hin anspricht. Neben solchen ProjectJams zu besonderen Gelegenheiten können arbeitsbegleitend auch Web 2.0-Techniken (insbesondere Wikis) eingesetzt werden, um Projektideen vorzubringen und diskutieren zu lassen. Die Abbildung auf der linken Seite fasst die Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung grafisch zusammen. Ist die Beteiligung von Mitarbeitern bei der Projektbildung und -zusammenstellung noch Zukunftsmusik? Ist sie gar utopisch, indem sie den Faktor Macht ignoriert? Sofern sich das Top Management nicht von der hierarchischen Lösung abbringen lässt, ist es müssig, über Partizipationsmöglichkeiten von Mitarbeitern zu diskutieren. Das Heranwachsen und Vorrücken der neuen Generation macht diese Frage jedoch aktuell und lässt sie nicht als reine «Elfenbeinturm-Akrobatik» erscheinen. Der holländische Pädagoge und technologie-soziologische Vordenker Wim Veen geht davon aus, dass sich künftig nicht Mitarbeiter am Unternehmen, sondern Unternehmen – im Kampf um knappe Fachkräfte – am neuen Mitarbeiter auszurichten haben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der aufkommende, von Veen als «Homo Zappiens» bezeichnete Menschentypus ist dabei wesentlich durch die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien geprägt. Damit halten auch dessen Eigenheiten Einzug in das Unternehmen. Hierzu gehören etwa das Verlangen nach unmittelbaren Ergebnissen, das Multi-Tasking, eine Trial-and-Error-Mentalität, technologische Vernetzung, eine hohe Bereitschaft zur Wissensteilung sowie eine mehr durch Eindrücke und Bilder, denn durch Lesen geprägte Art der Wahrnehmung und des Lernens. Der Mitarbeiter der Zukunft schottet sich nicht ab, sondern sucht gezielt den Kontakt zu Gleichgesinnten. Selbst wenn Ideen der gelebten Beteiligung von Mitarbeitern heute noch auf Widerstände der Altvorderen und Altgedienten stossen, können sie morgen schon zu einer selbstverständlich praktizierten Realität des betrieblichen Alltags werden. ---- Literatur Bennis, W.; Biederman, P.W. (1998): Geniale Teams. Campus Verlag, Frankfurt am Main. Bjelland, O.M.; Wood, R.C. (2008): An inside view of IBM’s ‘Innovation Jam’. In: MIT Sloan Management Review, 1/2008, Cambridge, Mass. Busch, M.W.; Lorenz, M. (2009): Zusammenstellung von Projektteams – Mitarbeiter beteiligen und Wissen erfolgreich nutzen. In: Personalführung, 7/2009, Düsseldorf. Eskerod, P.; Jepsen, A.L. (2005): Staffing renewal projects by voluntary enrolment. In: International Journal of Project Management, 6/2005, Amsterdam. Jenewein, W.; Heidbrink, M. (2008): High-Performance-Teams. Schäffer-Poeschel, Stuttgart. Manco, S. et al. (2009): Die Erwartungen der «trial-and-error» Generation. In: OrganisationsEntwicklung, 4/2009, München. Veen, W.; Vrakking, B. (2006): Homo Zappiens – growing up in a digital age. Network Continuum Education, London. ------ DR. MICHAEL W. BUSCH ist Akademischer Rat am Institut für Organisation und Führung der Technischen Universität Braunschweig. michael.busch@tu-braunschweig.de DIPL.-KFM. MARCUS LORENZ ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Organisation und Führung der Technischen Universität Braunschweig. marcus.lorenz@tu-braunschweig.de

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