io new management vom 22.01.2010 CLEMENTE MINONNE, 15329 Zeichen Artikel

Wissensmanagement – Das Rückgrat des Innovationsprozesses

Wissensmanagement besteht nicht nur aus Instrumenten, sondern muss strukturell und kulturell in der Organisation verankert sein. Nur so kann es aktiv gelebt werden.

Ohne bewusstes und strukturiertes Management der Ressource Wissen lassen sich kaum mehr erfolgsversprechende Innovationen erzeugen. Obwohl dies den meisten Unternehmen klar ist, verfügen die wenigsten über ein strukturiertes und integratives Wissensmanagement. Anhand der Resultate einer aktuellen Studie erläutert der Autor, warum das so ist und wie Unternehmen Wissensmanagement-Massnahmen etablieren können. ----- Innovationen fallen nicht vom Himmel und gute Ideen sowie Kreativität genügen längst nicht, um eine neuartige Dienstleistung oder ein Produkt erfolgreich auf den Markt zu bringen. Ohne bewusstes und strukturiertes Management der Ressource Wissen lassen sich kaum erfolgsversprechende Innovationen erzeugen. Aus der Relevanz von Wissen bei der Erzeugung von Innovationen ergibt sich die Notwendigkeit, nach Konzepten und Massnahmen zu suchen, die innerhalb des Innovationsprozesses einen systematischen Umgang mit der Ressource Wissen ermöglichen. Geeignete Methoden können einen wesentlichen Beitrag für einen innovationsorientierten Umgang mit Wissen leisten, allerdings bedarf es dazu auch hinreichender kultureller, organisatorischer und prozessualer Massnahmen ( ). Wissensmanagement unterstützt die Organisation in Abstimmung mit den strategischen Unternehmenszielen dabei, Innovationen zu schaffen sowie Wissen zu erkunden, zu erzeugen und zu verbreiten. Und es beinhaltet eine Bandbreite von Modellen und Methoden, um Wissen (und Information) zu identifizieren, zu erzeugen, zu verteilen oder wiederzuverwenden. In der eigentlichen Umsetzung der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Massnahmen mittels geeigneter Leistungsindikatoren gilt es, die verschiedenen Herausforderungen im Kontext des Wissensmanagements zu meis- tern. Die grössten Hürden für ein aktives Schaffen von Innovationen liegen laut einer aktuellen Studie, die im deutschsprachigen Europa von Wissens-Management.ch durchgeführt wurde, in der operativen Verankerung im Geschäftsalltag, in der strategischen Etablierung einer wissensorientierten Organisationskultur sowie in der Rechtfertigung der effektiven finanziellen Aufwendungen mittels adäquater Erfolgsmessungen. Folgende Erfolgsfaktoren wurden von Vertretern aus der Praxis bezüglich ihrer Bedeutung für ein erfolgreiches Wissensmanagement eruiert: - Die kulturelle Integration: Sie verankert Wissensmanagement zu einem festen Bestandteil der Organisationskultur, versieht den betrieblichen Wissensaustausch und die Wissensanwendung mit einer hohen Wertschätzung und kann sie somit gezielt fördern. Zu den nennenswerten Methoden gehören unter anderem «After Action Reviews», «Job Rotations» und «Communities of Practice». - Die organisatorische Integration: Sie integriert Wissensmanagement in die Organisationsstruktur und ermöglicht ein gezieltes und effektvolles Management der organisationalen Wissensbasis. Bei der Wahl der geeigneten Organisationsstruktur wird beispielsweise zwischen Organisationsformen wie Zentralisierung und Dezentralisierung unterschieden. Des Weiteren wird in diesem Kontext definiert, ob die notwendigen Wissensmanagement-Ressourcen als Cost- oder Profit-Center behandelt werden. - Die prozessuale Integration: Sie integriert Wissensmanagement in die Management-, Leistungserbringungs- sowie Unterstützungsprozesse entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens, damit es ein integraler Bestandteil der organisationalen Abläufe wird. Das Ziel ist, Transparenz, Durchlaufzeit und Durchgängigkeit wissensintensiver Geschäftsprozesse zu optimieren, resp. sicherzustellen. In der Praxis werden für diesen Zweck human- sowie technikorientierte Wissensmanagement-Methoden eingesetzt. ? Die methodische Integration: Sie gliedert human- und technikorientierte Wissensmanagement-Methoden so in wissensintensive Arbeitsprozesse ein, dass sie den Geschäftserfolg im Sinne von Innovationserzeugung, Qualitätsverbesserung oder Produktivitätssteigerung unterstützen und steigern. Nennenswerte Praktiken sind das Mentoring, Skills-Inventories, Expert-Systems oder auch simple Document-Management-Systeme. - Sowohl die technologie- als auch die humanorientierten Wissensmanagement-Ansätze haben ihre Stärken. Ein abgestimmter Einsatz der beiden Methoden kann deshalb einen positiven Einfluss auf die Ziel-erreichung im Wissensmanagement haben. - Erfolgsmessungen ermöglichen kontinuierliche Optimierungen und Anpassungen an veränderte Gegebenheiten. Es ist davon auszugehen, dass eine qualitative Bewertung für das Erreichen der Ziele eine grössere Unterstützung darstellt, als gar keine Form der Erfolgsmessung anzuwenden. Zudem verspricht eine quantitative Erfolgsmessung eine nachhaltigere Beurteilungsbasis als eine qualitative Bewertung. Trotz vieler Innovationen wenig aktiv im Wissensmanagement Auch wenn die Schweiz, Deutschland und Österreich laut dem Innovation Performance Index des Jahres 2009 der European Innovation Scorecard salopp ausgedrückt als innovativste Länder Europas betrachtet werden können (Schweiz: Rang 1, Deutschland: Rang 4, Österreich: Rang 7), beurteilte nur gerade die Hälfte der Befragten der oben erwähnten Studie ihre Organisation als aktiv im Wissensmanagement. Der Grund für die Passivität der übrigen Hälfte liegt insbesondere im fehlenden Vertrauen in den Nutzen von Wissensmanagement-Methoden. Der Geschäftsleitung und den wichtigsten Wissensträgern scheint die Motivation zu fehlen, eine nachhaltige wissensbasierte Strategie aufrechtzuhalten. Dass der Nutzen nicht quantifiziert werden kann, hindert zudem die Verantwortlichen, Wissensmanagement aktiv voranzutreiben. Dass die Organisationen sich dennoch an der Befragung beteiligt haben, zeigt, wie intensiv sie diese Disziplin verfolgen und einen aktiveren und strukturierten Umgang mit der Ressource Wissen in Zukunft nicht ausschliessen. Dafür sprechen auch die knapp 20 Prozent der Teilnehmer, die mit einem aktiven Wissensmanagement in den nächsten zwei Jahren beginnen möchten. Insgesamt verstehen die Befragten Wissensmanagement vornehmlich als operative, nicht als strategische Disziplin. Vor allem die Investitionsprioritäten der Befragten stützen diese Interpretation. Die wenigsten finanziellen Mittel fliessen laut ihren Angaben in kulturelle Programme, die Wissensmanagement als strategisches Instrument etablieren könnten. Stattdessen inves- tieren diese Unternehmen in die Integration von Wissensmanagement-Methoden für ausgesuchte wissensintensive Geschäftsprozesse, in die individuelle Entwicklung des Personals sowie in Informationssysteme, um spezifische Geschäftsprozesse zu automatisieren. Folglich fokussieren die Bemühungen weniger auf die strategische Bedeutung von Wissen, sondern auf die operative Produktivitäts- und Qualitätssteigerung, die insbesondere durch einen intensiveren Austausch mit internen und externen Wissensträgern und die Aufarbeitung von sogenannten Best Practices erreicht wird. Wenn Wissensmanagement somit vor allem die Effizienz und die Qualität von Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsprozessen steigern soll, dann darf es sich nicht auf einzelne Spezialbereiche konzentrieren. Diese These stützen auch die Aussagen der Befragten. Nach Forschung & Entwicklung beurteilen sie die Prozesse der eigentlichen Leistungserbringung als wissensintensivsten Bereich in ihrer Organisation. Knapp die Hälfte der Befragten verfügt über eine ausformulierte Wissensmanagement-Strategie. In der Praxis fällt auf, dass insbesondere in grossen Organisationen ohne eine ausformulierte Wissensmanagement-Strategie nicht von einem gemeinsamen Verständnis dieser Disziplin und ihrer Ziele ausgegangen werden kann. Ein Grund dafür liegt in der Auffassung, dass Wissensmanagement eher der verbesserten und effizienten Bewältigung der bestehenden Routine-Arbeiten diene, weniger der Erzeugung von Innovationen, respektive der Entwicklung von neuen Produkten, Dienstleistungen, Geschäftsprozessen oder Geschäftsmodellen. Dies bestätigen auch die Aussagen der Befragten; sie legen Wert auf den regelmäs-sigen Wissensaustausch innerhalb der Fachabteilungen, gefolgt von der Konsultation und der Anreicherung der internen Wissensbasis zum Projektstart sowie Projektende. Die Integration von Wissensmanagement entlang der organisationalen Wertschöpfungskette bis an die Organisationsgrenzen halten die Befragten der Studie hingegen für weniger wichtig. Auch wenn die Befragten insbesondere kulturell-, respektive human-orientierte Wissensmanagement-Massnahmen als erfolgsentscheidend beurteilen, finden diese in der Praxis dennoch seltener Anwendung als technik-orientierte Methoden. Auffallend ist diesbezüglich vor allem der relativ seltene Einsatz verglichen mit der beurteilten hohen Nützlichkeit, welche die Befragten human-orientierten Methoden attestieren. Was bewegt wohl Betriebswirte, Wirtschaftsinformatiker oder Ingenieure, sich in erster Linie auf produktivitätssteigernde Massnahmen zu konzentrieren und sich erst später um effektivitätsorientierte Initiativen zu kümmern? Eine mögliche Erklärung für dieses Dilemma ist das Quick-Win-Syndrom; denn Produktivitäts- oder Qualitätssteigerungen, die dank Wissensmanagement erreicht wurden, ermöglichen, dass interne Budgetanträge für weiterführende Initiativen im human- oder eben kulturorientierten Bereich gutgeheissen werden. Die gegenseitige Abstimmung von human- und technikorientierten Wissensmanagement-Methoden, in der Wissenschaft und Praxis als «integrativer Ansatz» verstanden, könnte dieses zweischneidige Verhalten aus methodischer Betrachtung in eine nachhaltigere Richtung weisen. Oberflächlich betrachtet entsteht der Eindruck, dass solche Organisationen hauptsächlich auf Effizienzsteigerungen ausgerichtet sind und die Förderung von Innovationspotenzialen als vollkommen sekundär betrachten. Stellt man hingegen den Innovationserfolg, respektive die Innovationsintensität in den Vordergrund der Diskussion, wird ihre konkrete Ausprägung durch den gezielten Einsatz von Wissensmanagement-Methoden im Innovationsprozess positiv beeinflusst. So kann beispielsweise die Erzeugung neuen Wissens über die verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses hinweg diesen Prozess verkürzen und damit die Anzahl der Markteinführungen von Produkten oder Dienstleistungen erhöhen. In der Regel ist eine qualitative Bewertung der Zielerreichung hilfreicher als gar keine Form der Erfolgsmessung. Eine quantitative Erfolgsmessung ist meist hilfreicher als eine qualitative Bewertung. Die Antworten der Befragten bestätigen, dass quantitative Messungen am vorteilhaftesten sind. Zwei Drittel der Befragten, die Wissensmanagement aktiv betreiben, führen quantitative Erfolgsmessungen oder qualitative Bewertungen durch. Für quantitative Erfolgsmessungen erheben sie durchschnittlich vier Faktoren. Die wichtigsten sind die Kundenzufriedenheit, die Qualität der Leis-tungserbringung sowie die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Wissensmanagement. Generell gestaltet sich auch die Berechnung eines exakten Return on Investment (ROI) für das Wissensmanagement als schwierig, weil Erfassung und Bewertung entsprechender Erfolgsfaktoren von Unsicherheit geprägt sind. Die Befragten wurden deshalb um ihre subjektive Meinung gebeten, ob sich die bisherigen Aufwendungen für das Wissensmanagement gelohnt haben. Über ein Drittel konnte diese Frage nicht beurteilen. Knapp zwei Drittel sind der Meinung, dass es sich sowohl finanziell als auch nicht-finanziell gelohnt habe. Knapp über ein Fünftel der Befragten erklären, dass es sich immerhin nicht-finanziell gelohnt habe. Nur gerade ein Prozent ist der Meinung, dass sich die Aufwendungen nicht gelohnt haben. Effizienz- und Qualitätssteigerung Das Ziel der Studie bestand unter anderem darin aufzuzeigen, wie die Disziplin Wissensmanagement zur optimalen Gestaltung des Innovationsprozesses eingesetzt wird. Insgesamt zeigt sich im deutschsprachigen Europa ein einheitliches Bild. Wissensmanagement wird vor allem zur Effizienz- und Qualitätssteigerung betrieben. Eine grosse strategische Bedeutung im Sinne des ressourcenbasierten Strategieansatzes zur Erzeugung von Innovationen wird dieser Disziplin – nach wie vor – nicht beigemessen. Es sind vor allem die Mitarbeiter und unteren Führungsebenen, die die Etablierung von Wissensmanagement-Massnahmen entscheidend vorantreiben. Dank ihrem Engagement sind die einzelnen human-orientierten Methoden und softwarebasierten Werkzeuge auf einem guten Stand; ganz im Gegensatz zur Ausgestaltung von Geschäftsprozessen und zur Etablierung einer entsprechenden Organisationskultur, die ausserhalb ihrer Einflussmöglichkeiten liegen. ----- Literatur Barney, J. B. 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