io new management vom 22.01.2010 GÜNTER SPIESBERGER, 11240 Zeichen Artikel

Der richtige Kurs auf rauer See

Wieso in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine professionelle Mitarbeiterführung und -entwicklung noch entscheidender ist als sonst.

Furcht vor dem Verlust des Arbeitsplatzes, Unsicherheit in der Zukunftsplanung, Gerüchte und Mobbing: Die Wirtschaftskrise kann dem Betriebsklima nachhaltig schaden – und damit dem Erfolg des Unternehmens. Manager und Teamleader sind in diesen Zeiten besonders gefordert. Mit sensibler und ergebnisorientierter Mitarbeiterführung soll das Schiff auf Kurs gehalten und die Mitarbeitermotivation gestärkt werden. Welche Risiken und Chancen bergen Krisensituationen? ----- Ein Knopfdruck auf die Fernbedienung genügt: Die TV-Nachrichtensendungen sind mit einem Mix aus Wirtschaftskrise, Arbeitslosigkeit und Kurzarbeit vollgepackt. Auch in Büros und Fabriken ist die Wirtschaftskrise eines der zentralen Gesprächsthemen. Abgesehen von der tatsächlichen finanziellen Situation eines Unternehmens genügen das Gerede und die Berichterstattung, um Mitarbeiter zu verunsichern, Angst zu schüren und die Motivation zu vermindern. Die wirtschaftlich schwierige Situation und die Allgegenwärtigkeit dieser Diskussion haben vor allem bei mangelhafter Kommunikation und Mitarbeiterführung im Unternehmen nicht zu unterschätzende Folgen. Wird den Gefühlen und dem Befinden der Mitarbeiter nicht Rechnung getragen, hat das negative Konsequenzen. Allein die Beschäftigung mit der Krise vergrössert unproduktive Zeiten. Die Demotivation nimmt zu, wenn das Unternehmen keine klare Perspektive vorgibt. Die Mitarbeiter fürchten Veränderungen, es bilden sich Gerüchte, die Unsicherheit steigt. Eine Folge davon ist, dass das Konkurrenzdenken innerhalb des Unternehmens zunimmt. Gegeneinander statt miteinander lautet die interne Devise, schliesslich geht es um Arbeitsplätze. Auch das Sicherheitsdenken der Mitarbeiter nimmt zu, die Kreativität wird verdrängt, ungewöhnliche und neue Ideen werden weniger formuliert und aufgegriffen. Ist die Sorglosigkeit einmal verschwunden, löst ein verunsicherter Verkäufer kaum Begeisterung beim Kunden aus. Die Kommunikation mit dem Kunden leidet, weil sich das Unternehmen in der Krise zu sehr mit sich selber beschäftigt. Proaktive Personen, Leader und Schlüsselfiguren des Unternehmens schauen sich nach einem neuen, vermeintlich sichereren Arbeitsplatz um. Als direkte Folge dieses «Brain Drains» verflachen die Leistungsniveaus. Die Gefahr von Mobbing steigt, die Arbeitsatmosphäre ist vergiftet. Wird der Teufel an die Wand gemalt? Nein. Diese Gefahren sind real. Es reicht, wenn einer oder wenige dieser Punkte eintreten, um das Betriebsklima und die Mitarbeitermotivation zu beeinträchtigen. Was ist zu tun? Sieben Tipps zur erfolgreichen Mitarbeiterführung 1. Reden ist Silber, Schweigen ist Gold – ein Grundsatz, der in schwierigen Zeiten sicherlich nicht gilt. Es funktioniert nicht, Krisen totzuschweigen. Die Mitarbeiter spüren, wenn im Unternehmen etwas falsch läuft oder die wirtschaftliche Situation kritisch ist sei es, weil das Betriebsklima leidet, das Arbeitsvolumen steigt oder die Chefetage sich verschliesst und nervös agiert. Die richtige Strategie ist, die Mitarbeiter und das Team früh über eine Krisensituation zu informieren. Mitarbeiter brauchen Klarheit. Mit der richtigen Ansprache werden sie zu Mitstreitern im Kampf gegen die Krise. 2. Mitarbeiter brauchen Orientierung. Dabei ist auch eine gewisse Regelmässigkeit entscheidend. In wöchentlichen Meetings kann das Thema Krise besprochen werden. Die Kommunikation wird somit zu einem Ritual. Rituale tragen entscheidend dazu bei, sich möglichst effizient und erfolgreich durch den Geschäftsalltag zu manövrieren. Meetings, in denen sich die Mitarbeiter einbringen können, stärken den Zusammenhalt und den Team-Gedanken. Falls der Vorgesetzte das Thema nicht auf die Agenda setzt, werden die Mitarbeiter trotzdem darüber diskutieren – nur ohne ihn. Es lohnt sich, nahe an den Mitarbeitern zu sein, ein offenes Ohr zu haben und Präsenz zu zeigen. Kommen Einzelne mit der schwierigen Situation nicht klar und infizieren damit ihre Kollegen, kann ein klärendes Vieraugengespräch Wunder wirken. Dabei müssen ausführlich die Massnahmen angesprochen werden, mit denen der Aufschwung erreicht werden soll. 3. In Umbruchphasen zerfleischen sich Mitarbeitende in Unternehmen oft intern, weil die Schuld an Misserfolgen gesucht wird, Fehlentscheidungen analysiert und Negativtendenzen besprochen werden. Das führt zu einem Angstklima. Vor allem wächst die Angst, Fehler zu begehen. Leistungshemmende Blockaden sind die Folge. Anstatt zu lange auf Fehlern herumzuhacken und damit in der Vergangenheit zu leben, muss lösungs- und zukunftsorientiert gearbeitet werden. Den Mitarbeitern muss die Krise als Chance begreifbar werden. Dabei hilft, wenn Mitarbeiter in jedem Meeting nach Lösungsvorschlägen befragt werden. 4. Die Mitarbeiter benötigen in Zeiten der Veränderung Führungspersönlichkeiten, an denen sie sich aufrichten und denen sie Vertrauen entgegenbringen können. Das Auftreten des Chefs ist sehr wichtig. Er muss Stärke und Entschlossenheit, Ehrlichkeit und Geradlinigkeit demonstrieren. Er muss zu den Entscheidungen stehen und sich nicht hinter dem Unternehmen verstecken. Denn das mindert seine Glaubwürdigkeit. 5. Die Mitarbeiter müssen ganz klar wissen, was der Vorgesetzte von ihnen erwartet, um die Krise gemeinsam zu meistern. Der Chef muss für die verschiedenen Unternehmensbereiche klare Ziele formulieren – Umsätze, Neukunden oder Stückzahlen –, an denen sich das Team messen kann. Das Arbeiten an konkreten Zielen erhöht die Motivation. Nicht zu vergessen sind dabei die Spielregeln. Welche Konsequenzen hat das Nichterreichen dieser Ziele? Die- se Klarheit gibt den Mitarbeitern Orientierung. Werden diese Meilensteine erreicht, stärkt das den Teamgeist entscheidend. 6. Teamleiter, die zwischen der Managementebene und den Mitarbeitern stehen, haben eine schwierige Zwitterposition inne. Sie müssen Druck von oben verkraften und dürfen diesen nicht nach unten weitergeben. Die richtige Balance ist dabei entscheidend. Teamleiter müssen mit Leistung vorangehen, um das Vertrauen von beiden Seiten zu bekommen. Eine Führungsperson, die diese Drucksituation versteht und darauf Rücksicht nimmt, kann die Wellen glätten. Generell werden Funktionen wie die des Teamleiters oder des Abteilungsleiters immer wichtiger. Mit ihnen verflachen die Hierarchien, die Kommunikation wird schneller und direkter. Wenn fähige Teamleiter am Werk sind, muss ihnen – gerade in kritischen Zeiten – viel Vertrauen entgegengebracht werden. So wird der Druck auf mehrere Schultern verteilt und die Kommunikation erleichtert. Während starre Hierarchien langsam verschwinden, entstehen neue Formen der Führung. Teams spielen dabei eine zentrale Rolle, denn sie sind Träger von Veränderungen, erarbeiten neue Lösungen und Strategien, sind Innovationspools und gewährleisten raschere Produktionsabläufe. Mehr Teamarbeit bedeutet aber nicht weniger Führung. Was Führungskräfte und Mitarbeiter tun oder unterlassen, hat direkten Einfluss auf den Erfolg eines Teams. Funktioniert ein Team gut, werden viele Probleme abgefedert – zum Beispiel Schwächephasen von Einzelnen. Die Mitarbeiter erhalten Mitbestimmung und Verantwortung. Im Gegensatz zu hierarchisch strukturierten Angstkulturen, welche die Mitarbeiter hemmen, können eigenverantwortliche Teams auch in Bezug auf die Motivation Meilensteine setzen. Die Forderung, unternehmerisch zu denken, läuft allzu oft ins Leere, weil den Mitarbeitern zu wenig Freiräume gegeben werden. Haben Teammitglieder Freiheiten, können sie aktiver, kreativer und unternehmerischer handeln. Wahlmöglichkeiten sind die Grundlage dafür, dass Mitarbeiter tatsächlich initiativ werden. Es soll nicht das Personal entwickelt werden, wie das Wort Personalentwicklung glauben machen will, sondern die Persönlichkeit. Starke, selbständig denkende Individuen bringen ein Unternehmen weiter. Darauf muss in der Mitarbeiterauswahl gesetzt werden. Allzu oft werden unbewusst schwächere Mitarbeiter eingestellt, damit die eigene Position im Unternehmen nicht gefährdet wird. 7. Mitarbeiter müssen über Teilerfolge informiert werden. Das spornt an und gibt das Gefühl, auf dem richtigen Weg zu sein. Wer Erfolge feiert, zeigt den Mitarbeitenden, dass ihre Leistungen registriert und honoriert werden. Solche Gesten sind auch in Zeiten knapper Firmenkassen bedeutend. Mitarbeitermotivation ist von oberster Stufe beeinflusst Die Ende 2007 unter 86 000 Arbeitnehmern durchgeführte «Towers Perrin Global Workforce Study» hat interessante Aspekte von Mitarbeitermotivationsfaktoren ans Licht gebracht – und auch die spezifische Schweizer Situation beleuchtet. In der Schweiz haben sich über 1000 Arbeitnehmer an der Umfrage beteiligt. Die Studie kommt zum Ergebnis, dass die individuelle Motivation nicht in erster Linie durch die unmittelbaren Vorgesetzten beeinflusst wird, sondern vor allem durch das Agieren der Unternehmensleitung. Es ist vor allem der Kapitän, der den Kurs auf rauer See festlegt. Die Studie belegt auch andere hier thematisierte Faktoren bzw. Erkenntnisse. So sind für Schweizerinnen und Schweizer die Offenheit der Unternehmensleitung für neue Ideen und die Möglichkeit, auf Entscheidungsprozesse im eigenen Bereich Einfluss zu nehmen, zwei treibende Motivationsfaktoren. Gerade im Vergleich zu anderen Ländern schätzt man in der Schweiz Mitbestimmung hoch ein. Ebenso spornt es an, wenn die Unternehmensleitung klare Visionen für den langfris- tigen Erfolg vorzeigen kann, berichtet Towers Perrin. Schweizerinnen und Schweizer zeigen einen starken Willen, sich am Unternehmenserfolg zu beteiligen, und streben dauernd eine Verbesserung ihrer Kenntnisse an. Eine in diesem Sinn herausfordernde Arbeit hat einen sehr motivierenden Charakter. Für das persönliche Engagement wird nicht in erster Linie eine monetäre Belohnung erwartet, sondern Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Diese gelten, so Towers Perrin, wiederum als wichtige Motivationsfaktoren und dienen der Selbstverwirklichung bei der Arbeit. Krisen sind gut. Denn in diesen Situationen werden gelernte und automatisch abgespielte Verhaltensmuster hinterfragt und zum Besseren verändert. Dadurch wird es möglich, dass Unternehmen sogar stärker aus schwierigen Zeiten hervorgehen. Für die Entscheidungsträger ist eine krisenfeste Mitarbeiterführung der wichtigste Ansatzpunkt. Unzufriedenheit, Mobbing, Gerüchte und ein schlechtes Arbeitsklima können schnell entstehen. Das kann in wirtschaftlich kritischen Phasen der Todesstoss für ein Unternehmen sein. Verstehen es die Führungspersonen jedoch, die Kräfte zu bündeln, die Mitarbeiter ins Boot zu holen, Perspektiven aufzuzeigen und zu motivieren, wird die Krise zur grossen Chance. Umgekehrt gilt nicht nur in der Krise, sondern auch in wirtschaftlich rosigen Zeiten: Vernachlässigt ein Unternehmen die Mitarbeiterführung, schaufelt es sein eigenes Grab. ------ Günter Spiesberger ist als Wirtschafts- und Mental-Coach im Top-Management sowie im Spitzen- und Nachwuchssport (Ski, Tennis, Golf, Motorsport) tätig. Der Österreicher mit Wohnsitz im Fürstentum Liechtenstein ist Referent auf Kongressen und Events. info@private-coaching.at

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