io new management vom 22.01.2010 STEFAN GÜLDENBERG UND KLAUS NORTH, 14484 Zeichen Artikel

Die Führung von Wissensarbeitern – (k)eine Kunst

Welche fünf Denkfehler die heutige Führungskrise auszeichnen und wie es Unternehmen besser machen können.

Wissensarbeiter wollen anders geführt werden als die klassischen Industriearbeiter. Allerdings hat diese Tatsache in den meisten Managementetagen noch kaum Einzug gehalten. Mit fatalen Folgen: die besten Mitarbeitenden verlassen diese Unternehmen, sobald sie können. Die Autoren beschreiben die fünf grössten Denkfehler zum Thema Führung und zeigen am Beispiel Google auf, wie sich Wissensarbeiter durch ein Überdenken und Verändern dieser veralteten Führungsprinzipien mit wenig Aufwand gewinnen lassen. ----- Nicht nur die Wirtschaft, sondern auch die Unternehmensführung befindet sich in einer tiefen Krise: Viele Führungskräfte managen ihre Mitarbeiter noch immer mit denselben Führungstechniken wie vor 20 Jahren. Die Führung von Köpfen funktioniert aber nicht nach denselben Prinzipien wie die Führung von Händen. Die Konsequenz daraus: häufig verlassen die besten Köpfe das Unternehmen, zurück bleiben demotivierte Führungskräfte und Mitarbeiter. Im Folgenden sind die fünf am weitesten verbreiteten Denkfehler von Geschäftsleitungs-Gremien dargestellt: 1. Denkfehler: «Ohne Boni verliere ich die besten Mitarbeiter». Eine wesentliche Dimension der Führung ist die Motivation der Mitarbeiter. Extrinsische Motivation, wie beispielsweise Boni, arbeitet mit einer indirekten Bedürfnisbefriedigung, im Wesentlichen durch die Steuerungsmedien Geld oder Macht. Dabei wird die Erreichung strategischer Ziele einer Organisation mit monetären oder karrierefördernden Anreizsystemen der Mitarbeiter verbunden. Im Gegensatz dazu befriedigt die intrinsische Motivation die direkten Bedürfnisse. Intrinsische Motivation kann in der Freude an der Tätigkeit selbst oder in einer empfundenen Verpflichtung begründet sein. Gerade in wissensintensiven Tätigkeiten ist intrinsische Motivation in der einen oder anderen Form meistens bereits vorhanden. Die eigentliche Führungsherausforderung besteht darin, dass die intrinsische Motivation der Wissensarbeiter mit den Zielen der Organisation übereinstimmen muss. Dies zeigt eine Langzeitstudie des französischen Soziologen Alain De Vulpian unter der berufstätigen Bevölkerung ( ): Die Divergenz der Ziele führt dazu, dass Mitarbeiter nicht ihr volles Potenzial in den Job einbringen. Im Extremfall gehen sie in die innere Kündigung. Erschwerend ist, dass intrinsische Motivation nur schwer beeinflusst und verändert werden kann. Extrinsische Motivationstechniken, wie monetäre Boni und Anreize, lösen dieses Problem nicht. Die extrinsische Motivation zerstört die intrinsische. Dieser als Verdrängungs-Effekt bezeichnete Zusammenhang zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation tritt dann auf, wenn intrinsische und extrinsische Motivationsanreize nacheinander in Erscheinung treten. Dabei werden externe monetäre Anreize als Misstrauen und Kontrolle empfunden, welche die Freude an der Tätigkeit oder die Selbstverpflichtung reduzieren. Die Arbeit wird nicht mehr um ihrer selbst Willen ausgeführt, sondern nur noch, weil man Geld dafür erhält. Intrinsische Motivation ist der extrinsischen in den meisten Fällen überlegen. Dies gilt insbesondere für Nicht-Routinetätigkeiten, die ein hohes Mass an Selbstverantwortung und Kreativität verlangen. Dies ist bei wissensintensiven Tätigkeiten der Fall. Die Kunst der wissensorientierten Führung besteht also gerade darin, etwas ohne den Verstärker Geld zu erreichen oder wie es der Zürcher Professor Bruno Staffelbach ausdrückte: «Wenn Boni und monetäre Anreize als Führungsmittel wegfallen, bleibt, was Führungskräfte eigentlich ausmacht: die Führung». 2. Denkfehler: «Der Kopf denkt und lenkt». Wissensorientierte Führung kann niemals eine zentrale Führung in Organisationen darstellen. Sie ist vielmehr eine auf allen Hierarchieebenen verteilte Führung. Daher muss sie zwischen verschiedenen Mitgliedern und Gruppen in der Organisation verteilt werden. Diese tragen gemeinsam die Verantwortung dafür, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. So stellt der Spezialist für Organisationsentwicklung Peter M. Senge fest, dass das alte Befehls- und Kontrollmodell der Führung im 21. Jahrhundert keinen Bestand haben wird. In einer Welt der Globalisierung, zunehmender Unsicherheit und rasanten Wandels ist es nicht länger möglich, Unternehmen zentral von oben zu steuern. Heute entdecken Führungskräfte häufiger, dass ein tiefgreifender Wandel nicht von oben angeordnet werden kann. Ein solcher Wandel ist aber notwendig, um Organisationen erfolgreich vom Industriezeitalter in die Wissensgesellschaft zu führen. Deshalb ist zu beobachten, dass erfolgreiche Organisationen ihren strategischen Wettbewerbsvorteil durch eine Änderung des gesamten Management- und Führungssystems erreichen. Weniger Kontrolle und mehr Lernen, das heisst mehr neues Wissen zu entwickeln und zu teilen, führen zu nachhaltigem Erfolg. Die Konsequenzen, die diese Entwicklung für Theorie und Praxis des Managements haben wird, dürfen nicht unterschätzt werden. In einer Wissensgesellschaft muss deshalb als erstes das Bild einer Führungskraft verändert werden. Bis heute wird diese als einsamer Held (weniger Heldin) an der Spitze gesehen, der von dort das gesamte Unternehmen beeinflusst und kontrolliert. Weisungen von oben nach unten, selbst wenn sie umgesetzt werden, verstärken ein Klima der Angst, des Misstrauens und des internen Wettbewerbs, was wiederum die Bereitschaft zur Zusammenarbeit und zum gemeinsamen Lernen reduziert. Direktiven von oben führen zur Befolgung aber nicht zu mehr Bindung und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen. Doch nur diese echte Identifikation schafft die Grundlage für den Mut, die Vorstellungskraft, Geduld, Leidenschaft und Konsequenz, die notwendig sind, um Lernprozesse in Organisationen zu fördern. 3. Denkfehler: «Wirksame Führung definiert sich durch die Anzahl und Veränderungsgeschwindigkeit der Geführ-ten». Die Vorstellung, dass man die Organisation ohne eine persönliche Entwicklung verändern kann und dass die-se Veränderung ohne eine persönliche Veränderung der Führungskräfte in dieser Organisation erfolgen kann, verurteilt die meisten Veränderungsprozesse zum Scheitern. So ist zum Beispiel der Glaube verbreitet, dass Wandel durch das Investieren in neue Technologien oder durch das Einschalten externer Berater produziert wird. Diese erklären, wie man die eigenen Mitarbeiter zum Wandel bewegt. Veränderungsprogramme, die über die Organisation «ausgerollt» werden, lassen in der Regel die entscheidende Frage unbeantwortet: Passen die heutigen Führungskräfte und ihr Führungsverhalten in das Bild der zukünftigen Organisation? Jede Veränderung in einer Organisation beginnt damit, die eigenen mentalen Modelle zu erkennen und zu verändern. Der Mensch hat die Tendenz, zuerst das Verhalten der Anderen verändern zu wollen, ohne zu erkennen, dass eine authentische Führungskraft zuerst die eigene Denkweise und das eigene Verhalten verändern muss. Individuelle Veränderung und individuelles Lernen, insbesondere der Führungskräfte, ist eine notwendige Bedingung, um organisationale Veränderung und organisationales Lernen zu erreichen. Während Manager dieser persönlichen Dimension vermehrt Beachtung schenken, findet sie noch kaum Eingang in die gängige Managementpraxis. 4. Denkfehler: «Erfolgreiche Führung ist ziel- und ergebnisorientiert». Wer strategische Führung als Top-Down-Planungsprozess begreift, unterliegt einem fatalen Irrtum: In Wissensorganisationen kann nicht mehr die inhaltliche Dimension der Strategie direkt gemanagt werden. Der Fokus muss auf dem Strategieprozess und der Gestaltung der kontextuellen Rahmenbedingungen liegen, um die bestmöglichen Inhalte und Ergebnisse im Sinne der strategischen Leistung zu erzielen. Der Strategieinhalt selbst entsteht im Wesentlichen innerhalb der Organisation und nicht bei den Führungskräften. Strategisch relevantes Wissen ist in der Organisation bereits strukturell vorhanden und muss an die Oberfläche geholt und dort transparent gemacht werden, um wiederum strategische Lernprozesse zu ermöglichen. Diese Sichtweise verstärkt den Eindruck, dass Strategie nicht ein Plan ist, der umgesetzt werden muss, sondern eine kultivierte Art des fokussierten Denkens, Lernens und Handelns. Kultiviert im Sinne von gemeinsamer und in Strukturen niedergelegter Sprache und Intelligenz. Fokussiert in dem Sinne, dass man sich auf die Dinge konzentriert, die man besonders gut kann und sie kontinuierlich an die ökonomischen Gegebenheiten des Umfeldes anpasst. Der Plan dient «nur noch» als Landkarte und Anker. Nur so kann die so zentrale Selbstgestaltung der Zukunft durch die Organisation sichergestellt und einer Fremdgestaltung vorgebeugt werden. 5. Denkfehler: «Eine gute Führungskraft kann alles und weiss alles». Viele Experten wurden zu Führungskräften gemacht, um darauf festzustellen, dass dem Unternehmen ein guter Experte verloren ging und eine schlechte Führungskraft gewonnen wurde. Die Führungskraft muss nicht alles wissen, sondern die richtigen Entscheidungen treffen. Dies verlangt allerdings Bescheidenheit und Realitätssinn in Bezug auf das eigene Wissen. Bereits der Psychologe und Wirtschaftswissenschaftler Chris Argyris warnte davor, ausschliesslich Talente als Führungskräfte anzustellen. Diese scheuen sich, Wissenslücken zuzugeben und dazuzulernen. Genau das sind aber die entscheidenden Fähigkeiten, um richtige Entscheidungen treffen zu können. McKinsey & Company testet die Fähigkeit seiner Führungskräfte, ihr Wissen realistisch einschätzen und Wissenslücken offen zugeben zu können, bereits zum Zeitpunkt der Einstellung. Besitzen sie diese Fähigkeit nicht, taugen sie nicht als Führungskraft. Nur wer seine Wissenslücken erkennen und offen eingestehen kann, geht aktiv auf seine Mitarbeiter zu und sucht nach der bestmöglichen Lösung. Wessen Position nicht auf Wissen beruht, wird Wissen weitergeben und nicht aus Machtgründen zurückhalten. Diese Kulturveränderung hat das Unternehmen Freshfields Bruckhaus Deringer hinter sich. Partner müssen sich aktiv um interne Bewerber (Mitarbeiter) für ihre Projekte bemühen. Dabei geniessen jene Partner die höchste Reputation, die dafür bekannt sind, ihr Wissen im Rahmen von Projekten zu teilen. Sie bekommen die interessantesten Bewerbungen und können sich die besten Experten heraussuchen. Die anderen gehen leer aus und müssen im schlimms-ten Fall den Kundenauftrag aus «Kapazitätsgründen» ablehnen. Wissensarbeiter müssen Wertschätzung erfahren Ein Unternehmen, das den genannten fünf Denkfehlern nicht unterliegt, ist Google. Ohne konkrete Stellenausschreibungen erhält die Personalabteilung täglich rund 1300 Bewerbungen ein unschätzbarer Vorteil im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte. Was macht Google besser als andere? Drei Managementprinzipien zeigen dies besonders deutlich: 1. Wissensarbeiter geniessen bei Google einen hohen Stellenwert, sie sind wichtiger als alles andere. Google weiss, dass Wissensarbeiter gefordert und gefördert werden wollen. Sie sind anders motiviert und müssen anders geführt werden, als der klassische Industriearbeiter. Wissensarbeiter brauchen viel Freiraum. Sie wollen sich nicht einer klassischen Unternehmenshierarchie unterordnen. Bei Google bestimmt jeder selbst, wann er zur Arbeit kommt und wieder geht. Wissensarbeiter wissen selbst, wann und wie sie produktiv arbeiten. Eine Anwesenheitskontrolle ist nicht notwendig. Es zählt einzig, dass die gemeinsam vereinbarten Ziele erreicht werden. Dabei wird zwischen inhaltlichen und fachlichen Zielen unterschieden. 2. Ablenkung ist der grösste Feind der Produktivität, die Fokussierung der Aufmerksamkeit die grösste Herausforderung moderner Unternehmensführung. Wie viele Mitarbeiter wissen genau, was ihr Unternehmen von ihnen erwartet? «Google Does Search»: kürzer und präziser kann man den Zweck der eigenen Existenz wohl nicht ausdrücken. Nach Ansicht von Google ist es das Beste, sich auf eine Sache zu konzentrieren und diese wirklich gut zu machen. Zu diesem Zweck leistet man sich auch einen sogenannten «Chief Internet Evangelist», niemand Geringeren als den Vater des Internets selbst: Vint Cerf. Was es heisst, Wissensarbeiter für eine Sache zu motivieren, kann sich jeder in seinen Videobotschaften im Internet ansehen. 3. Zeit ist der grösste ökonomische Engpass in unserer Zeit, nicht Geld. «Schnell ist besser als langsam»: Ein Leitspruch in der Google-Welt, der an den Vater der Produktivitätsbewegung Frederick W. Taylor und sein Konzept des wissenschaftlichen Managements erinnert. Allerdings geht es nicht mehr um die möglichst effiziente Aufteilung der Arbeit, sondern um produktive Wissensteilung und gemeinsame Wissensentwicklung, nicht um hohe Stückzahlen, sondern um die beste Lösung. Unternehmen, die in der Lage sind, schneller zu lernen als ihre Konkurrenz, werden die wahren Gewinner in der globalisierten Welt sein. Für Google heisst Zeitmanagement: tue alles, damit sich die Mitarbeiter im Hause wohlfühlen und nehme ihnen die zeitlichen Belastungen des Alltags soweit wie möglich ab. Google zeigt überzeugend, wie die Idee einer lernenden Organisation in der Praxis umgesetzt wird. Und so heisst ein Grundsatz der Google-Philosophie ganz einfach: «Great just isn’t good enough.» ---- Literatur Argyris, C. (1991): Teaching Smart People How to Learn. In: Harvard Business Review, Jg. 69, Nr. 3, S. 99-109. De Vulpian, A. (2005): Listening to Ordinary People: The Process of Civilization on the Way to a New Society. Reflections, Jg. 6, Nr. 6/7, S. 1-19. Escher Clauss, S. (2009): Diese Trends prägen die Wirtschaft im Jahr 2009. In: io new management, Nr. 1-2, S. 34-38. McK Wissen 07 (2003): Wer weiss …? Jg. 2, Dezember, S. 33-34. Senge, P.M. (1997): Communities of Leaders and Learners. In: Harvard Business Review, Jg. 75, Nr. 5, S. 30-32. Taylor, F.W. (1911): The Principles of Scientific Management. New York. North, K.; Güldenberg, St. (2008): Produktive Wissensarbeit(er). Gabler Verlag Wiesbaden. ------ PROF. DR. STEFAN GÜLDENBERG ist Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Management und Leiter des Instituts für Entrepreneurship an der Hochschule Liechtenstein. stefan.gueldenberg@hochschule.li PROF. DR. KLAUS NORTH lehrt Internationale Unternehmensführung im Fachbereich Wirtschaft der Wiesbaden Business School. klaus.north@hs-rm.de

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