io new management vom 22.01.2010 Charlotte Pauk, 14013 Zeichen Artikel

Monats-Interview: «Zeit kann man nicht kaufen, sie ist eine sozialistische Ressource»

Stefan Borgas, CEO der Lonza, scheint mehr Zeit zu haben als andere Manager. Er spielt Cello, liest Romane, kümmert sich um seine vier Teenager und leitet die Lonza. Für ihn ist alles eine Frage der Prioritäten.

Spass: dieses Wort fällt im Gespräch mit Stefan Borgas immer wieder. Spass zu haben, ist ihm wichtig, sei es im Job oder in der Freizeit. Er kann nur schwer nachvollziehen, dass manche Menschen nur zum Geldverdienen eine Arbeit ausüben und sich in ihrem Job nicht engagieren. Spass darf für ihn nie auf Kosten anderer Menschen gehen. Respekt gegenüber allen Mitmenschen zu haben, ist einer seiner Lebensansprüche. Dazu gehört, niemanden zu verletzen, oder zumindest sich zu entschuldigen und das Verhalten zu erklären. Ein anderer Anspruch ist, erfolgreich zu sein. Ein Anspruch, der spätestens dann Spass macht, wenn er eingelöst wird. ----- Herr Borgas, wieso übernahmen Sie vor fünf Jahren den Job des CEO der Lonza, die damals eine marode Firma war? Die Lonza sah marode aus, war aber nicht so marode. Sie hatte einen grossen Markennamen. Weil ich einige Leute kannte, die bei der Lonza arbeiteten, wusste ich um den Geist, den Spirit, der im Unternehmen herrschte. Die Kombination des Markennamens und des Spirits der Leute hat mich gereizt. Was ist das Besondere dieses Spirits? Die Leute sind sehr direkt, begegnen sich gleichzeitig aber mit grossem Res- pekt. Ich hoffte deshalb – diese Hoffnung hat sich im Nachhinein bestätigt – auf wenig Bürokratie. Zu viel Bürokratie ist Zeitverschwendung. Verschwendung macht müde und verringert den Spass am Leben. Seit Ihrem Amtsantritt ging es mit der Lonza stetig aufwärts. Was ist Ihr Erfolgsgeheimnis? Ich habe kein Erfolgsgeheimnis. Ich bin einer von 8500 Mitarbeitern. Es ist nicht mein persönlicher Erfolg, sondern jener der ganzen Belegschaft. Wir versuchen, ehrgeizige, klare Ziele zu entwickeln, zu kommunizieren und sie anschliessend ohne Bürokratie umzusetzen. Sie müssen bei der Lonza jetzt erstmals 450 Stellen streichen. Was geht dabei in Ihnen vor? Es ist eine unangenehme Situation. Wir müssen Funktionen und Standorte in Frage stellen. Weil nicht alle umziehen können, werden wir Mitarbeitende entlassen müssen. Das tut weh. Ich leide darunter. Sie verkleinern auch die Geschäftsleitung von 7 auf 6 Mitglieder. Das austretende Mitglied hat uns bereits verlassen. Die Person wollte keinen Job auf tieferem Niveau. Wer die Strukturen verschlankt, kann nicht einem Geschäftsleitungsmitglied einen andern Job – womöglich zu demselben Gehalt – anbieten und gleichzeitig bei einer Standortschliessung die Mitarbeitenden an der Maschine entlassen. Das ist nicht fair. Strukturanpassungen muss man oben anpacken. Aber es ist ein schmerzhafter Prozess, ich schlafe schlecht in dieser Zeit. Wieso haben Sie die Belegschaft in Visp für vier Millionen Franken in die Weiterbildung geschickt? In Visp müssen wir global wettbewerbsfähig bleiben. Indien und China wandeln sich von reinen Kostenwettbewerbern zu Wettbewerbern, die Know-how einsetzen. Bisher war Know-how und Wissen unser Vorteil, der in den nächs- ten fünf bis zehn Jahren schrumpfen wird. Es sei denn, wir investieren in die Weiterbildung. Werden auch die Mitarbeitenden anderer Standorte in die Schule gehen müssen? Es muss sich keiner schulen lassen. Aber es gibt kaum Mitarbeiter, die nicht wollen. Mit den Mitarbeitenden, die deutlich über 50 Jahre alt sind, hatten wir zunächst grosse Diskussionen. Die-se Gruppe dachte, Fortbildung sei überflüssig, weil sie nur noch kurze Zeit bis zur Pensionierung arbeiten müsste. Weil derzeit vor allem neues Fachwissen verlangt ist, ist es für die Firma wichtig, dass sich auch die über 50-Jährigen weiterbilden. Der Ausbildungshunger ist vor allem in Asien gross: Wenn die Firma nicht aggressiv Weiterbildung anbietet, laufen die Mitarbeitenden weg. Wir wollten in China die Ausbildung, die jeweils am Samstag angeboten wurde, an einem Abend während der Woche durchführen. Die Mitarbeitenden reklamierten, weil sie fanden, wir würden zu wenig in die Ausbildung investieren. Seit wir die Weiterbildung wieder am Samstag anbieten, ist Ruhe. Besteht ein Unterschied zwischen der Arbeitsmotivation in China und in der Schweiz? Generell ist die Arbeitsmotivation in sich entwickelnden Ländern hoch, die Leute wollen mehr erreichen. Weil es keine staatliche Vorsorge gibt, müssen die Menschen für sich selber sorgen und sie wollen Werte schaffen. In China beträgt die Sparquote rund 40 Prozent, in der Schweiz und der EU liegt sie bei 13 Prozent und in den USA beinahe bei Null. Wünschen Sie sich von Ihren Schweizer Arbeitnehmern eine grössere Arbeitsmotivation? Ich wünsche mir von allen Mitarbeitern mehr Motivation. Der Kampf zwischen den Regionen wird nicht durch das Lohn- oder Technologieniveau, sondern durch das Motivationsniveau entschieden. Sind die Mitarbeitenden motiviert, hat jeder spezifische Fähigkeiten, die er ausbauen kann. Das kommt ihm persönlich, aber auch der Gruppe oder dem Standort zugute. Visp ist einer der ers-ten Standorte in der westlichen Welt, der das verstanden hat. Wenn wir das Engagement überall auf das Niveau von China oder noch etwas höher bringen, dann brauchen wir vor Niedriglohnländern keine Angst zu haben. Sie entscheiden schnell. Haben Sie auch schon zu schnell entschieden? Man darf sich nicht einbilden, dass man für eine perfekte Entscheidung lange analysieren kann. Dann ist wohl auch die Chance vorbei. Wir machen viele Entscheidungsfehler. Doch Geschwindigkeit, kombiniert mit Offenheit, lässt Fehler schnell korrigieren. Deshalb macht es Spass, hier zu arbeiten. Wie gehen Sie mit Fehlern Ihrer Mitarbeiter um? Fehler zu machen ist akzeptabel, solange die Person dazu steht und sich möglichst schnell Gedanken macht, wie sie die Fehler korrigiert. Wenn Mitarbeiter versuchen, Fehler unter den Teppich zu kehren und dazu viel Energie aufwenden, dann werde ich «unruhig». Wie reagieren Sie auf Kritik Ihrer Mitarbeitenden? Ich bin offen für ehrliche Kritik. Normalerweise wird eine Entscheidung kritisiert. Schwierig ist herauszufinden, ob aufgrund der Kritik die Entscheidung revidiert werden muss oder nicht. Es passiert, dass ich deswegen eine Entscheidung ändere. Wie ist Ihr Kommunikationsstil? Ich pflege einen sehr offenen Kommunikationsstil. Jedoch gebe ich meine Meinung und Gefühle zu schnell preis. Das führt dazu, dass die andern zurückhaltender sind. Ich glaube aber, ich gebe den Leuten nicht das Gefühl, sie nicht zu Wort kommen zu lassen, egal in welcher Ebene und Funktion sie sind. Welche Eigenschaften braucht ein guter CEO? Das hängt von der Firma und ihrer Situation ab. Wenn das Geschäft läuft, braucht es einen CEO, der langfristig, besonnen, ruhig agiert und in der zweiten Reihe steht. Wenn die Firma in einer Krisensituation ist, braucht es den CEO, der vor der Truppe steht und mit viel Präsenz führt. Die wichtigste Eigenschaft eines CEO ist, diesen Bedarf zu erkennen und sich anzupassen. Welche Art CEO sind Sie? Ich stelle mich wohl zu schnell vorne hin und sage: «Hier entlang, marsch.» Das treibt manche meiner Kollegen zur Weissglut und ist sicher eine meiner Schwächen. Wieso stehen Sie so offen zu Ihren Schwächen? Ich habe vier Kinder, die meine Schwächen jeden Tag offenlegen. Wir identifizieren in der Lonza systematisch unsere persönlichen Profile. Wir identifizieren von allen Mitarbeitern die Kompetenzen, in denen sie stark sind, und jene, in denen sie weniger stark sind. Die Kunst besteht darin, Stärken auszubauen und einzusetzen. Bezüglich der Schwächen muss man darum besorgt sein, dass andere Personen sie kompensieren. Der Sinn ist, dass die Mitarbeiter ihre Kompetenzen erkennen und ihr Verhalten entsprechend ändern. Der Vorgesetzte muss diesen Prozess begleiten. Das ist für ihn anstrengender als für die Mitarbeitenden, keine Schule lehrt dies. Deshalb trainieren wir das Führungswissen. Inwiefern profitieren Sie vom besseren Führungswissen ihrer Mitarbeitenden? Wir verbessern die Wettbewerbsfähigkeit, indem die Menschen optimal miteinander arbeiten. Nebenbei hat man ein viel netteres Arbeitsumfeld. Da wir den grössten Teil unseres Lebens im Beruf verbringen, sollte man sich diesen Teil des Lebens so schön wie möglich gestalten. Es wird Ihnen soziale Verantwortung nachgesagt. Wie äussert sich diese? Wir orientieren uns am Prinzip der Tragfähigkeit: Wenn wir Einschnitte machen, müssen diejenigen, denen es gut geht, den Einschnitt als erste machen. Zu Beginn des Jahres 2009 entschieden wir in der Geschäftsleitung, dass wir keine Gehaltserhöhung bekommen. Danach fragten wir das obere Kader. Alle machten mit, ebenso ein grosser Teil der Mitarbeiter. Es geht um einen Verzicht von zwei bis drei Prozent Lohnerhöhung. Das tut in der Schweiz kaum jemandem weh, wenn es eine einmalige Aktion bleibt. Aber für die Firma ist die daraus folgende Einsparung relativ gross. Für Mitarbeiter in Ländern mit hoher Inflation, wie beispielsweise der Tschechischen Republik, machten wir eine Inflationsanpassung. Dies ist ein Teil meiner sozialen Verantwortung. Welche Ansprüche stellen Sie an sich? Ich will mir jeden Abend sagen können, dass ich alles so gut wie möglich gemacht habe, vor keiner Verantwortung davongelaufen bin, niemanden verletzte und keine Erwartungen enttäuschte. Meist bin ich zu 60 Prozent zufrieden, zu 40 Prozent nicht. Dann biege ich das, was ich verbockt habe, wieder gerade oder entschuldige mich oder erkläre, warum ich es so gemacht habe. Das ist ein Lebensanspruch. Zu meinen Ansprüchen gehört auch erfolgreich sein, nicht nur im kapitalistischen Sinne: Meine Familie soll sich wohlfühlen und zusammenhalten. Das muss ich zum Glück nicht alleine machen. Welche Ansprüche stellen Sie an Ihre Mitarbeitenden? Sie müssen mit Herz, Körper und Seele bei der Sache sein. Nicht jeder hat dieselbe Motivation zu arbeiten. Manche arbeiten nur für die Brötchen am nächs- ten Tag. Das weiss ich zwar im Kopf, emotional fällt es mir unheimlich schwer, das zu akzeptieren. Wenn jemand acht Stunden da ist, dann soll er sich engagieren. Ich führe mit meinen Kindern die gleiche Diskussion: Da sie sowieso zur Schule müssen, sollen sie dort aufpassen. Sie haben dann zusätzlich den Vorteil, dass sie zuhause nur die halbe Zeit zum Lernen brauchen. Worauf legen Sie in der Führung Wert? Meine Führungskräfte müssen offen kommunizieren. Kommunikation ist die am meisten unterschätzte Führungseigenschaft. Wenn ich richtig kommuniziere, kann ich 8500 Leute vorantreiben. Gegenseitiger Respekt ist wichtig. Egal, ob ich mit einem Geschäftsleitungsmitglied oder mit dem Schichtmitarbeiter in Visp an der Bar rede, der Mensch ist immer wertvoll. Sie lesen pro Woche zwei Bücher. Was lesen Sie am liebsten? Zwei Bücher ist etwas übertrieben. Etwa die Hälfte der Bücher sind Romane. Das bringt das Gehirn auf andere Gedanken und entspannt. Die andere Hälfte sind Sachbücher. Im Moment lese ich naturwissenschaftliche Bücher, weil sie mir Spass machen. Im vergangenen Jahr habe ich zahlreiche Bücher chinesischer Autoren gelesen, um die chinesische Denkweise kennenzulernen. Sie nehmen sich Zeit zum Cellospielen. Wieso ist das Ihnen wichtig? Es entspannt. Und wer nicht übt, verliert die Fähigkeit. Allerdings habe ich viel zu wenig Zeit dazu. Ich würde gerne in einem Quartett oder kleinen Orchester spielen, wenn ich wieder mehr Zeit habe. Zudem spielen meine Kinder ihr Instrument immer besser; da muss ich versuchen, mitzuhalten. Zusätzlich treiben Sie noch Sport und sind für Ihre Familie da. Wie bringen Sie alles unter einen Hut? Zeit ist eine sehr sozialistische Ressource. Man kann davon nicht zukaufen und nicht verkaufen. Zeit ist eine Prioritätsfrage. Als ich entschied, mich beruflich mehr zu engagieren und gleichzeitig eine grössere Familie zu haben, war klar, dass ich kaum mehr Zeit für mich selbst habe, zumindest solange die Kinder zuhause leben. Ob das die richtige Entscheidung ist oder nicht, werde ich vielleicht rückblickend beurteilen können. Was können andere Führungskräfte von Ihnen lernen? Ich kann von andern mehr lernen, als andere von mir. Vielleicht kann ich dem einen oder andern helfen, wie man offen kommuniziert, damit die Mitarbeitenden auch in schwierigen Zeiten durchhalten. Zumindest im Moment sieht es so aus, als ob uns das ganz gut gelingt. ----- Führungsgrundsätze von Stefan Borgas 1. Entscheidungen schnell fällen 2. Hohe Fachkompetenz 3. Täglich lernbereit sein 4. Offen und ehrlich kommunizieren 5. Respektvoll sein gegenüber allen ------ Zur Person Der 45-jährige Stefan Borgas studierte zwei Jahre Wirtschaftswissenschaften an der Universität Saarbrücken, wechselte dann mit demselben Studienfach nach St. Gallen, wo er sein Lizenziat erwarb. Seine beruflichen Sporen verdiente er sich bei der BASF in verschiedenen Management-Positionen ab. Seit 2004 ist er CEO der Lonza Group. Darüber hinaus ist er Vorstandsmitglied der «Schweizerischen Managementgesellschaft», einer Kontaktplattform für Führungskräfte, und Verwaltungsrat der Syngenta AG. Stefan Borgas ist verheiratet und Vater von vier Teenagern im Alter von 10, 12, 14 und 16 Jahren. ------ Zum Unternehmen 1897 wurden in Gampel im Kanton Wallis die Lonza Elektrizitätswerke gegründet. Mit der Elektrizität wurde Acetylen und Calciumcarbid hergestellt. 1907 zog die Firma nach Visp, wo sie Kunstdünger produzierte. Nach 25 Jahren unter den Fittichen von Alusuisse wurde Lonza 1999 wieder selbständig. Heute zählt die kotierte Lonza zu den weltweit führenden Anbietern von Produkten und Dienstleistungen für die Pharma-, Gesundheits- und Life-Sciences-Industrien. Im Jahr 2008 erwirtschafteten die rund 8500 Mitarbeitenden in 26 Produktions-, Forschungs- und Entwicklungsstandorten einen Umsatz von fast 2,9 Milliarden Franken. Der Reingewinn lag bei 419 Millionen Franken.

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