io new management vom 19.02.2010 STEFAN SANDER, 9813 Zeichen Artikel

Was Nicht-Controller über Controlling wissen müssen

Controlling ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Deshalb müssen Führungskräfte sich mit den Instrumenten des betriebswirtschaftlichen Rechnungswesens auseinandersetzen

Führungskräfte müssen sich vermehrt mit Controllingthemen auseinandersetzen. Nur so können sie die Ergebnisverantwortung wahrnehmen und die dazu notwendigen Informationsbedürfnisse definieren. Der Schwerpunkt darf sich nicht mehr, getrieben durch die Finanzmarktorientierung, nur auf Bilanzierungs- und Rechnungslegungsthemen konzentrieren. Vielmehr müssen sich Führungskräfte umfassend mit dem betrieblichen Rechnungswesen beschäftigen. ----- Führungskräfte müssen ihr Kerngeschäft verstehen. Um Wachstumsstrategien mithilfe von innovativen Produkten und Dienstleis-tungen zu entwickeln und am Markt durchzusetzen, braucht es auf allen Führungsebenen Personen mit spezifischem Problemlösungs-Know-how. Daneben ist betriebswirtschaftliches Know-how wichtig, aber nicht allein ausschlaggebend. Nur in gleichberechtigter Ergänzung braucht es Führungskräfte mit betriebswirtschaftlichem, insbesondere kaufmännischem Know-how. Ketzerisch gesagt bedeutet das: Wenn der Chief Financial Officer (CFO) zum Chief Executive Officier (CEO) wird, ist es Zeit, das Unternehmen zu verlassen. Die nicht betriebswirtschaftlich ausgebildeten Führungskräfte haben neben ihrer leistungswirtschaftlichen und sozialen Zielverantwortung auch die Resultatsverantwortung, damit die Existenz des Unternehmens gesichert ist. Diese Ergebnis- oder Resultatsverantwortung ist gleichzusetzen mit der sogenannten Controllingverantwortung. Jede Innovation muss in einer entsprechenden Kosten-Nutzen-Relation entwickelt und zur Marktreife geführt werden. Die Produkte oder Dienstleistungen müssen am Markt Cash Flows generieren, damit genügend finanzielle Mittel vorhanden sind, um die nächste Generation von Innovationen zu finanzieren. Dies ist eine Grundvoraussetzung für das langfristige Überleben von Unternehmen. Die Controllingverantwortung ist somit ein wichtiger Teil der Führung. Das heisst, Controlling ist Teil einer nicht delegierbaren Führungsaufgabe. Allerdings benötigen die meisten Führungskräfte betriebswirtschaftliche Unterstützung in der Wahrung ihrer Controllingverantwortung. Deshalb wurde vor allem im deutschsprachigen Raum die Funktion des Controllerdienstes eingeführt, der Führungskräften als Dienstleister beratend zur Seite steht. Die Controller in einem Unternehmen übernehmen aber keine Controllingverantwortung. Sonst würden sie einen wichtigen Teil der Führungsaufgaben, die Resultatsverantwortung, übernehmen. Sie würden zu Entscheidungsträgern, ohne für die Konsequenzen geradestehen zu müssen. Controllingabteilung umbenennen Um die Sensibilisierung für diese Aufgabenteilung zu erhöhen, ist ein erster Schritt für Unternehmen, die Controllingabteilung umzubenennen in beispielsweise Management Service, betriebswirtschaftliche Abteilung oder Internes Consulting, damit die Aussage, dass der Verkauf verkauft, der Einkauf einkauft und das Controlling das Controlling macht, durchbrochen wird. Alle Führungskräfte müssen aktiv ihre Controllingverantwortung wahrnehmen. Dies beinhaltet auch, dass sie wissen, welche Informationen und Instrumente sie zur Wahrnehmung dieser Verantwortung brauchen. Führungskräfte müssen mit den Controllern (als ihren Dienstleistern zur Wahrnehmung Ihrer Controllingverantwortung) entsprechend kommunizieren und sie zielgerichtet einsetzen. Als Konsequenz können Entscheidungsträger sich als Person und ihre Kernthemen im Unternehmen anders positionieren. Abbildung 1 auf der rechten Seite zeigt die Verantwortlichkeiten, Rollen und Kommunikationsstrukturen im Unternehmen. Damit lassen sich Erfolge in der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden aus dem Controllerdienst erzielen. Zur Steuerung der Controllingverantwortung dient das finanzielle und betriebliche Rechnungswesen. Wie alle Instrumente werden diese nur dann zielgerecht eingesetzt, wenn die Führungskraft weiss, was sie können, und welche Informationen sie zur Steuerung ihrer Ziele braucht. Die Führungskraft kommt nicht umhin, sich mit den Instrumenten des Rechnungswesens auseinanderzusetzen. Dabei geht es nicht um Detailkenntnisse, sondern darum, die Zusammenhänge und die Analysekraft der Instrumente zu verstehen. Abbildung 2 auf der rechten Seite zeigt, welche Analyse mit welchen Instrumenten das Rechnungswesen den Führungskräften zur Verfügung stellt. Mit dem gesetzlich vorgeschriebenen finanziellen Rechnungswesen muss man dem Informationsbedürfnis der Anspruchsgruppen (Stakeholder) gerecht werden und die finanzielle Situation des Unternehmens als Gesamtes analysieren. Ziel ist es, die Basiszielgrössen der finanziellen Führung – Rentabilität, Liquidität und Stabilität – zu steuern und zu optimieren. Das betriebliche Rechnungswesen verbindet hingegen die Leistungsdaten mit Kostendaten und ermöglicht auf der Detailebene zu erkennen, mit welchem Produkt, welcher Dienstleistung und welcher Kundin welche Wertschöpfung erreicht wird. Entscheidungsorientierte interne Informationen Im finanziellen Rechnungswesen werden auch die Rentabilitäts- (Verzinsungs-)ansprüche der Besitzenden in sogenannten Top-down-Vorgaben konkretisiert. Diese risikoadäquaten Verzinsungsansprüche an das investierte Kapital müssen im operativen Geschäft über die Produkte und Dienstleitungen erarbeitet werden. Diese Vorgabe wird in der Planung und Budgetierung auf die einzelnen Einheiten eines Unternehmens heruntergebrochen. Diese Ziel- und Resultatsvorgaben und die Übernahme der Zielverantwortung ist die auf alle Hierarchieebenen herunterdelegierte Controllingverantwortung der Führungskräfte. Problematisch ist in vielen Unternehmen, dass zu viel Wert auf das finanzielle Rechnungswesen gelegt wird. Man beschäftigt sich vor allem mit der Bilanzierung, Rechnungslegungsvorschriften und Börsenkursen und verliert dabei die Konzentration auf die interne Wertschöpfung aus den Augen. Monats- und Quartalsberichte, regelkonforme Rechnungslegung und imagebildende Geschäftsberichte verbrauchen so viele Ressourcen, dass für die analytischen und beratenden Tätigkeiten der finanziellen Funktionen, insbesondere des Controllerdienstes, keine Zeit mehr bleibt. Viele Abteilungen sind zu Berichtsgeneratoren mutiert. Würden gesprochene Projektbudgets für ständige Anpassungen an neue Rechnungslegungsvorschriften auch für das betriebliche Rechnungswesen gesprochen, würden viele Unternehmen intern nicht im Blindflug fliegen. Verantwortung erfordert ein betriebliches Rechnungswesen Häufig wird in Unternehmen kein betriebliches Rechnungswesen aufgebaut oder es fristet ein Schattendasein. Dadurch können die Führungskräfte auch ihre Controllingverantwortung nicht wahrnehmen. Wenn der Insolvenzverwalter der Märklin-Eisenbahnen klagt, dass das Unternehmen mit 126 Millionen Euro Umsatz keine Kostenstellen respektive Kostenträgerrechnung hatte und niemand wusste, welche Produkte wie viel Wertschöpfung erbrachten, so ist dies ein verantwortungsloses Handeln der Geschäftsleitung gegenüber dem Unternehmen und den Mitarbeitenden. In der Wirtschaftskrise sind die-se Unternehmen wesentlich stärker insolvenzgefährdet, weil sie im Blindflug agieren. Unternehmen, die mit einem modernen Rechnungswesen über ein Analyseinstrument verfügen, haben grössere Chancen zu überleben. Dieses Instrumentarium hilft den Führungskräften ihre Controllingverantwortung wahrzunehmen, indem sie die wertschöpfenden Produkte, Dienstleistungen und Prozesse identifizieren können. Für die Entscheidungsqualität ist von grosser Bedeutung, dass ein schlankes, ohne Umlagen und Vollkos- tenorientierung auskommendes, betriebliches Rechnungswesen aufgebaut wird. Dieses Instrumentarium wird aber in vielen Unternehmen für unternehmenspolitisch motivierte Entscheidungen missbraucht, statt es so aufzubauen, dass entscheidungsrelevante Wertschöpfungsanalysen im Vordergrund stehen. Hier kommt den Führungskräften hohe Verantwortung zu: Je mehr sie sich mit ihrer Controllingverantwortung und dem dazu benötigten Wissen auseinandersetzen, umso mehr werden entsprechende unterstützende Instrumente nachgefragt und kann der Controllerdienst seine analysierende und beratende Dienstleistung anbieten. Dies beinhaltet, dass sich Führungskräfte, die ihre Controllingverantwortung wahrnehmen und sich nicht in die Abhängigkeit der Controller begeben wollen, auch mit Themen wie Kostenmanagement, Entscheiden mit Deckungsbeiträgen und einer mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung auseinandersetzen müssen. Wenn sie in diesem Bereich Know-how aufbauen, formulieren sie ihre Informationsansprüche wesentlich besser, erhöhen ihre Entscheidungsqualität und positionieren ihre leistungswirtschaftlichen Themen und damit auch sich selber besser. Damit kann die Führungskraft ihre Controllingverantwortung verinnerlichen und gleichzeitig den eigenen Freiheitsgrad erhöhen. Dieser Mehrwert für Unternehmen wird oft unterschätzt, da er in Wachstumsphasen eine untergeordnete Rolle spielt. Umso entscheidender wird er in Zeiten von Wirtschaftskrisen. Dann Führungskräfte zu haben, die wissen, wo sie kosten- bzw. wertschöpfungs- mässig ansetzen müssen und somit ihrer Controllingverantwortung gerecht werden, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. ----- Literatur Rüegg-Stürm, J.; Sander, S. (2009): Controlling für Manager. Grundlagen, Methoden, Anwendungen. NZZ Libro, Zürich. Siegwart, H.; Reinecke, S.; Sander, S. (2009): Kennzahlen für die Unternehmensführung. Haupt, Bern. ------ PROF. DR. STEFAN SANDER lehrt Controlling und Rechnungswesen an der Steinbeis Universität Berlin, ist Dozent an der Universität St. Gallen, Partner bei HSP Consulting AG St. Gallen und Leiter des Kompetenzzentrums Controlling. Stefan.sander@hsp-con.ch

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