io new management vom 02.07.2010 CHARLOTTE PAUK, 13406 Zeichen Artikel

Monats-Interview mit Daniel Bumann:«Ich bin kein angenehmer Chef»

Daniel Bumann, Spitzenkoch im Chesa Pirani in La Punt, bezeichnet sich als konsequenten, aber fairen Chef.

Seinen Sperberaugen entgeht nichts, vor allem nicht in seiner Küche. Dort führt der 18 GaultMillau-Punkte Koch Daniel Bumann Regie und rührt den Kochlöffel. Für den Empfang der Gäste und den Service in Bumanns Chesa Pirani ist seine Frau Ingrid mit vier Mitarbeiterinnen zuständig. So hoch wie die Erwartungen der Gäste an den Spitzenkoch sind, so hoch sind Daniel Bumanns Forderungen an seine Mitarbeiter. Damit sie Spitzenleistungen erbringen können, braucht der Chef Einfühlungsvermögen. Nur indem er sich in die Lage des einzelnen Mitarbeiters versetze, so sagt Bumann, verstehe er, wie dieser denke und wieso er sich so verhalte. Dadurch könne er die richtige Kommunikationsform mit dem Mitarbeiter finden. Indem er sich einfühlt, hat er auch Mitgefühl. Damit ist er nicht nur ein fordernder, sondern auch ein väterlicher Chef. Das ist wichtig, denn eine Küchencrew arbeitet so nah zusammen, dass sie fast zur Familie wird. ------ Wieso wurden Sie Koch? Meine Mamma hatte eine kleine Gaststätte und weil wir vier Kinder ständig an ihrem Rockzipfel hingen, war ich meist in der Küche. Den Ausschlag für meine Berufswahl gab ein Koch, der während meiner letzten Schuljahre bei uns war. Er vermittelte mir eine Lehrstelle in einem namhaften Betrieb in Leukerbad. Mein Lehrmeister setzte sich stark mit unserem Beruf auseinander und engagierte sich an internationalen Kochkunstausstellungen. Das begeisterte mich. Am Ende meiner Lehrzeit beschaffte er mir eine Stelle im Hotel Schweizerhof in Bern. Die Arbeit war extrem hart, doch ich habe sehr viel profitiert. Ich bin an verschiedenen Arbeitsplätzen sehr gefördert worden, wofür ich dankbar bin. Ansonsten hätte ich meine Karriere nicht machen können. Fördern Sie Ihre Angestellten so, wie Sie gefördert wurden? Ja, es macht mir Freude, Menschen während ein paar Jahren zu begleiten und ihnen eine Basis fürs Leben zu geben. Meine Chefs haben immer meine Schwächen kritisiert, damit ich dort stärker werde. Die jungen Menschen heute sind nicht mehr so kritikfähig. Daher ist es manchmal schwierig, sie zu fördern und ich frage mich immer wieder, ob ich mich für meine Mitarbeiter zu stark engagiere. Haben Sie ein Erfolgsrezept? Man muss genügend intelligent sein, um die Situation laufend zu analysieren. Wenn ich merke, dass etwas nicht mehr funktioniert, handle ich. Es ändern sich nicht die Personen im Umfeld, ich muss mich ändern. Dies ist mein Erfolgsgeheimnis. Überdies bleibe ich jung dabei. Haben Sie ein Rezept für gute Führung? Gut zu führen ist ein Prozess, in dem man sich immer wieder fragt, ob man auf dem richtigen Weg ist. Es gibt dafür kein Rezept. Wichtig ist das Talent, instinktiv im richtigen Moment die richtige Härte der Worte, den richtigen Ausdruck zu finden – oder nichts zu sagen. All die Handbücher für gutes Coaching überzeugen mich nicht. Jeder muss selbst spüren, wie er eine andere Person erreicht. Ich sehe Parallelen zum Sport. Von grossen Trainern lerne ich, wie man mit Menschen umgeht und Höchstleis- tungen erzielt. Der Trainer der Schweizer Fussballnationalmannschaft Othmar Hitzfeld beispielsweise ist in seiner ganzen Karriere erfolgreich. Wenn man analysiert, wie er führt, wie er als Mensch ist, dann ist der Erfolg begründbar. Ein anderes Beispiel ist der Hockey-Club-Davos-Trainer Arno del Curto. Er ist ein spezieller Mensch, eckt ab und zu an, ist aber extrem erfolgreich. Die beiden Coachs sind grundsätzlich verschieden, aber sie haben beide das Talent zu führen. Kann man Führung lernen? Man muss es lernen, denn ohne Führungsqualitäten hat man keinen Erfolg. Führungsqualitäten fehlen häufig in jenen Betrieben, die ich als Restauranttester in der Fernsehserie von 3plus besuche. Die meisten dieser Gastronomen geraten in Not, weil sie keine Chefs sind. Sie müssten spüren, wenn die Leistung nicht genügt und was geändert werden muss. Man muss selbstkritisch sein und sich jeden Tag fragen, ob man richtig entschieden hat und seine Taten verantworten kann. Wer meint, er mache alles richtig, ist auf der Verliererseite. Vor allem muss man das Resultat analysieren, die nötigen Schlüsse daraus ziehen und Massnahmen ergreifen. Den Umgang mit Mitmenschen kann man lernen. Ich gerate manchmal fast in Verzweiflung, wenn ich an einen Mitarbeiter nicht herankomme. Dann ist es sehr schwierig, aus ihm etwas herauszuholen und ihn weiterzubringen. Doch meist gelingt es mir irgendwann mit einem Trick. Was reizt Sie, Restauranttester zu sein? Dass ich zu dieser Sendung kam, war ein Zufall. Nun mache ich es aber und versuche, es gut zu machen und so, dass ich dahinter stehen kann. Für mich ist es eine neue Herausforderung. Die von Ihnen getesteten Restaurants kranken meist an der Führung. Sie coachen die Restaurants vier Tage. Reicht das? Nein. Aber das Ziel ist, dass die Restaurantbetreiber erkennen, dass ihre Art zu arbeiten nicht funktioniert. Wenn einer genügend aufgeweckt ist, beginnt er zu lernen und verbessert sich jeden Tag. Nach einem Jahr ist er schon ein gutes Stück besser. Was lernen Sie selbst aus dem Blick in fremde Kochtöpfe? Ich habe festgestellt, dass wir gar nicht so schlecht arbeiten. Unser normales Qualitätsniveau wäre an vielen Orten eine Spitzenleistung. So dürfen wir doch manchmal ein bisschen stolz auf das Erreichte sein. Wer weist Sie auf Ihr Optimierungspotenzial hin? Ich wünschte, die Gäste und Mitarbeitenden würden mir sagen, was ich verbessern oder vereinfachen könnte. Die meisten Anstösse erhalte ich von meiner Frau. Ihre Kritik ist am ehrlichsten. Sie zeigt mir, wenn ich etwas überprüfen muss. Ist die Suppe versalzen, so ist sie es. Aber wenn man den Grund dafür kennt, so kann man den Mitarbeitern sagen, was anders gemacht werden muss. Trotzdem muss man ab und zu hart durchgreifen. Auch da sagt mir meine Frau, wenn Zeit dazu ist. Üben Ihre Mitarbeiter an Ihnen Kritik? Mein persönlicher Anspruch ist zu erkennen, wenn ein Mitarbeiter nicht glücklich ist. Wer Kritik äussert, ist unzufrieden. Wer unzufrieden ist, bringt auf längere Zeit nicht die volle Leistung. Ich fordere die Mitarbeiter auf, uns ihre Probleme mitzuteilen. Das braucht eine Atmosphäre, in der man sich etwas zu äussern getraut, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Das ist ein Prozess. Ich versuche mich in meine Mitarbeiter zu versetzen. Das ist auch Teil des Erfolgsgeheimnisses. Ich frage sie auch oft, wie es ihnen geht. Die Art und Weise, wie der Mitarbeiter «ja» sagt, zeigt mir, wie es ihm wirklich geht. Klar, jeder hat mal einen schlechten Tag. Aber wenn sich die schlechten Tage häufen, dann schärfe ich meine Sensorik. Nach welchen Kriterien stellen Sie ihr Team zusammen? Mir ist der Mensch wichtig, ich will spüren, wie er ist, welche Einstellung er hat. Seine Einstellung gewichte ich zu 80, sein Fachwissen zu 20 Prozent. Wenn einer wenig Fachwissen mitbringt aber eine gute Einstellung hat, so ist das schon viel. Es muss vor allem auf der menschlichen Ebene übereinstimmen. Was ist eine gute Einstellung? Man muss mit sich selbst konsequent und hart sein und den Erfolg anstreben. Seine charakterlichen Fähigkeiten soll man positiv nutzen und bereit sein, zu lernen. Dazu muss man an sich selbst arbeiten. Dies ist beschwerlich, aber der eigentliche Kern, um sich weiterzuentwickeln. Was ist Ihre Grundphilosophie? Jeder Gast darf von uns erwarten, dass wir alles geben. Das ist unsere Philosophie und Einstellung. Wir haben am Mittag das Restaurant geschlossen. So können wir uns auf die Gäste am Abend konzentrieren. Unsere Angestellten haben zwei Ruhetage pro Woche. Das braucht jeder, auch ich. Dafür erwarte ich, dass sie die restlichen Tage für mich da sind, mit Leib und Seele. Ich mag es nicht, wenn ein Angestellter unsere Philosophie nicht vertritt. Dann ist er am falschen Ort. Zudem ist Wirtschaftlichkeit ein wichtiger Faktor. Wir sind ein Geschäft und haben keinen Sponsor. Ich kann mir keine Mitarbeiter leisten, die von einem Rohprodukt mehr wegwerfen als behalten. Wie führen Sie ihr Team? Unser Team ist klein, fast eine grössere Familie. Das hat Vor- und Nachteile. Wer zu uns kommt, muss sich integrieren. Wir versuchen, die Neuen so zu nehmen, wie sie sind. Ich dulde nicht, dass das Team einen neuen Mitarbeiter nach drei Tagen negativ beurteilt. Jeder erhält eine Chance. Doch wir erwarten, dass die Neuen bereit sind, ihre Teamfähigkeit zu verbessern. Samstag nach Feierabend gehen wir zusammen in den Ausgang. Ich werte es als gutes Zeichen für das Team, wenn der Ausgang allen Spass macht, auch wenn es bereits halb drei Uhr nachts ist. Zudem versuche ich die Mitarbeiter für Sport zu begeistern, denn ein trainierter Körper erhöht die Leistungsfähigkeit des Teams wesentlich. Ich merke das auch bei mir selbst. Wie charakterisieren Sie sich als Chef? Ich bin kein angenehmer Chef. Ich bin sehr direkt und zielstrebig, ich verlange viel – auch von mir selbst. Ich muss aber nicht ein angenehmer Chef sein. Mein Ziel ist, ein guter Chef zu sein. Wenn ich der Böse sein muss, damit die Qualität der Leistung stimmt, kann ich gut damit leben. Je länger jemand bei uns ist und je besser man sich kennt, desto mehr wächst die Sympathie. Obwohl ich ein harter, strenger und konsequenter Chef bin, versuche ich fair zu sein. Ich will niemanden ungerecht behandeln. Es können Fehler geschehen, aber man muss dazu stehen und daraus lernen. Das gilt auch für mich. Was unterscheidet einen Gastronomen wie Sie von einem CEO? Der Zahltag. Was sonst noch? Der Zahltag. Alle Gastronomen auf höchstem Level werden für ihre Leis- tung zu wenig honoriert. Ich bin überzeugt, dass ein erfolgreicher Gastronom in einer andern Branche genauso erfolgreich wäre. Würde meine Leidenschaft im Bankgeschäft liegen, wäre ich wohl kein schlechter Banker. Doch mein Zahltag wäre anders. Ich beklage mich nicht, ich bin selbst dafür verantwortlich. Also liegt es an mir zu entscheiden, ob ich mit der Situation einverstanden bin. Meine Frau und ich sind mehr als glücklich, dass wir gesund sind, zu essen und Spass an der Arbeit haben. Wir sind wahrscheinlich einer der wenigen Top-Betriebe der Schweiz, der aus eigenen Kräften wirtschaftlich überlebt. Was haben ein Gastronom und ein CEO gemeinsam? Es ist in jeder Branche dasselbe: Wer die Leidenschaft und eine gute Einstellung mitbringt, wer bereit ist zu lernen und Höchstleistungen zu vollbringen, kann erfolgreich sein. Ich habe nichts gegen Quereinsteiger in der Gastronomie. Aber wer noch nirgends etwas leistete und das Gefühl hat, für die Gastronomie reiche es, der scheitert. Ein Restaurant zu führen ist ein Knochenjob. Wie erholen Sie sich? Sport ist erholsam. Und natürlich die Zwischensaison. Sie ist zwar finanziell ein Nachteil, bringt uns aber Ideenreichtum und Kreativität. Dies ist wichtig für unseren Beruf. All das, was nicht lernbar ist, gedeiht während der Erholung. Was können andere Führungskräfte von Ihnen lernen? Es muss jeder selbst entscheiden, ob er etwas lernen will. Es gibt Menschen, die mir sagten, sie hätten von den Fernsehsendungen viel gelernt. Vielleicht kann jemand, der gut zuhört, das eine oder andere mitnehmen. Ich mache das auch so. Von Del Curto und Hitzfeld lese ich jedes Interview und lerne zwischen den Zeilen immer etwas. Man kann auch nur lesen und wieder vergessen. Aber ich bin nicht Del Curto oder Hitzfeld, ich lerne von den Grossen. ------ Führungsgrundsätze von Daniel Bumann 1. Lernbereit sein 2. Offen sein für Veränderungen 3. Einfühlungsvermögen haben 4. Konsequent und fair handeln 5. Selbstkritisch sein ------ Zur Person Daniel Bumann wuchs zwischen den Kochtöpfen auf – in einer Gästepension in Saas Fee. In Leukerbad absolvierte er die Kochlehre und verdiente seine Sporen im Berner Hotel Schweizerhof ab. Später zog es ihn zurück in seinen Lehrbetrieb in Leukerbad, wo er seine Frau kennenlernte. 1985 absolvierte er die höhere Fachprüfung zum Küchenchef und amtete im 5-Sterne-Hotel Ferienart in Saas Fee. An 36 Kochkunstausstellungen in Europa und Asien gewann er eine Silber- und 35 Goldmedaillen. Als Teamcaptain der Nationalmannschaft wurde er 1988 Koch-Weltmeister und Olympiasieger. 1990 wurde er selbständig und eröffnete mit seiner Frau Ingrid das «Bumanns Kulinarium» in Naters bei Brig. Nach sechs Monaten erhielt er zwei Mützen und 15 GaultMillau Punkte. Seit 1995 wirkt Bumann zusammen mit seiner Frau in Bumanns Chesa Pirani in La Punt bei St. Moritz. Er hat heute 18 GaultMillau Punkte und zwei Michelin Sterne. Vergangenes Jahr geriet der 51-Jährige mit der Fernsehsendung «Der Restauranttester» auf 3plus in die Schlagzeilen. Bumann läuft Marathon zu Fuss und auf Langlaufskiern und ist Vater von zwei erwachsenen Kindern. ------ Zum Restaurant In Bumanns Chesa Pirani in La Punt bei St. Moritz kocht Daniel Bumann mit frischen Produkten aus der Region. Spezialität sind seine Menus mit Safran, der wie seine Frau aus Mund im Kanton Wallis stammt. In der Küche stehen Daniel Bumann mit sechs Personen, im Service sind Ingrid Bumann und vier Damen für das Wohl der Gäste besorgt. Die 40 Sitzplätze verteilen sich in vier Engadiner Stuben.

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